{"id":26453,"date":"2022-05-26T21:32:50","date_gmt":"2022-05-26T21:32:50","guid":{"rendered":"https:\/\/building.nubank.com\/nubanks-engineering-principles-interview-with-edward-wible\/"},"modified":"2024-02-23T17:52:11","modified_gmt":"2024-02-23T17:52:11","slug":"principios-de-ingenieria-de-nubank-entrevista-con-edward-wible","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/building.nubank.com\/es\/principios-de-ingenieria-de-nubank-entrevista-con-edward-wible\/","title":{"rendered":"Principios de Ingenier\u00eda de Nubank: entrevista con Edward Wible"},"content":{"rendered":"\n

Cuando el padre de Edward Wible escuch\u00f3 que su hijo planeaba mudarse a Brasil para comenzar a construir un banco digital, detuvo el auto a un lado de la carretera, paus\u00f3 y confirm\u00f3 si hab\u00eda escuchado bien.  Iniciar un banco \u2033<\/span>desde cero\u2033<\/span> parec\u00eda bastante tonto en Chicago \u2013 hacerlo en portugu\u00e9s, a m\u00e1s de 5,000 millas al sur de S\u00e3o Paulo, Brasil, hac\u00eda que fuera francamente dif\u00edcil de creer.<\/p>\n\n\n\n

Hoy, nueve a\u00f1os despu\u00e9s, Ed es cofundador de una de las 100 empresas m\u00e1s influyentes del mundo<\/a>, seg\u00fan la \u00faltima lista de la revista Time. Adem\u00e1s, Nubank es uno de los bancos digitales m\u00e1s grandes del mundo, con casi 60 millones de clientes<\/a> en Brasil, M\u00e9xico y Colombia. <\/p>\n\n\n\n

Como primer ingeniero de software de Nubank, Ed, que ahora tiene 39 a\u00f1os, dio forma a la cultura de la ingenier\u00eda<\/a> desde las primeras etapas de esta fintech insurgente. Actualmente, sigue enfoc\u00e1ndose en ayudar a los equipos tecnol\u00f3gicos a luchar contra la burocracia financiera tradicional mediante la creaci\u00f3n de tecnolog\u00eda de punta<\/strong>. <\/p>\n\n\n\n

Principios de Ingenier\u00eda de Nubank<\/h2>\n\n\n\n

En abril de 2022, los Nubankers celebraron sus Principios de Ingenier\u00eda con un evento de dos d\u00edas<\/strong> para discutirlos, reflexionar y reforzarlos en un entorno en r\u00e1pida expansi\u00f3n<\/a>. <\/p>\n\n\n\n

Despu\u00e9s de nueve a\u00f1os de Nubank, esos principios han surgido de patrones de \u00e9xito y sirven como gu\u00eda para ayudar en el proceso de ingenier\u00eda en lugar de prescripciones particulares.<\/p>\n\n\n\n

Pensamos que estos principios son aspiracionales o, en cierto sentido, ut\u00f3picos. Como dijo el escritor uruguayo Eduardo Galeano: <\/p>\n\n\n\n

\u2033<\/span>La utop\u00eda est\u00e1 en el horizonte. Yo camino dos pasos, ella se aleja dos pasos y el horizonte avanza diez pasos m\u00e1s. Entonces, \u00bfpara qu\u00e9 sirve la utop\u00eda? Para eso, se utiliza para caminar\u201d<\/em>. <\/p>\n\n\n\n

Declaraciones de Principios de Ingenier\u00eda: C\u00f3mo Operamos\u00a0<\/h2>\n\n\n\n
    \n
  1. Apalancamiento a trav\u00e9s de Plataformas<\/li>\n\n\n\n
  2. La Confianza del Cliente es Dif\u00edcil de Ganar y F\u00e1cil de Perder<\/li>\n\n\n\n
  3. Los Datos como Activo Estrat\u00e9gico<\/li>\n\n\n\n
  4. Propiedad y Resiliencia T\u00e9cnica<\/li>\n\n\n\n
  5. Enfoques Can\u00f3nicos, Aplicados Consistentemente<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Declaraciones de Principios de Ingenier\u00eda: C\u00f3mo Construimos Equipos<\/h2>\n\n\n\n
      \n
    1. M\u00faltiples perspectivas construyen un mejor software<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

      En esta entrevista, Ed Wible habla de c\u00f3mo Nubank pas\u00f3 de ser una startup en un pa\u00eds latinoamericano a una empresa que est\u00e1 transformando toda la industria de servicios en todo el mundo<\/a> y que, desde diciembre pasado, cotiza en la Bolsa de Valores de Nueva York<\/a> (NYSE). <\/p>\n\n\n\n

      Una inspiraci\u00f3n para hacer el mejor trabajo de nuestras vidas<\/h2>\n\n\n\n

      Pregunta: \u00bfC\u00f3mo se crearon los principios de ingenier\u00eda de Nubank? <\/strong><\/p>\n\n\n\n

      Edward Wible:<\/strong> Los principios de ingenier\u00eda de Nubank no est\u00e1n donde comenzamos; han surgido de lo que hemos aprendido, y queremos cristalizar y recordar como importante. Un equipo con m\u00e1s experiencia, colectivamente, en 2013, cuando nacimos, podr\u00eda haber sabido c\u00f3mo empezar con principios, pero nuestro humilde equipo necesitaba aprenderlos en el trabajo. <\/p>\n\n\n\n

      Yo contrastar\u00eda esto con los valores de la empresa, que son de un nivel superior y fueron muy claros incluso desde muy temprano en la historia de la empresa. Pienso en los principios de ingenier\u00eda como una extensi\u00f3n de esos valores<\/strong> que son un poco m\u00e1s espec\u00edficos en t\u00e9rminos de impulsar la alineaci\u00f3n en torno a c\u00f3mo construimos tecnolog\u00eda y qu\u00e9 construimos con ella.<\/p>\n\n\n\n

      Tambi\u00e9n ten\u00edamos claro el aspecto clave de lo que hab\u00eda que construir. Es decir, no \u00edbamos a ser los m\u00e1s grandes, los m\u00e1s antiguos, los m\u00e1s conectados pol\u00edticamente ni los mejor financiados. La estrategia que nos qued\u00f3 fue ser los mejores. En ingenier\u00eda, eso requiere un equipo comprometido con la calidad y un deseo genuino de hacer el mejor trabajo de nuestras vidas.<\/p>\n\n\n\n

      P: Entonces, la empresa est\u00e1 pasando de una especie de Constituci\u00f3n inglesa, una ley impl\u00edcita, a una escrita. \u00bfCu\u00e1les fueron las necesidades identificadas para tener escritos ahora los principios de ingenier\u00eda de Nubank?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      EW: <\/strong>A medida que comienza a escalar, solo para simplificar, puede ir de dos maneras. Puedes intentar articular el \u2033<\/span>por qu\u00e9\u2033<\/span> como un principio detr\u00e1s de \u2033<\/span>por qu\u00e9 somos as\u00ed\u2033<\/span> y luego hacer que la gente se autoorganice y se alinee con eso.  O podr\u00eda intentar configurar un grupo de reglas, guardianes y revisores, formando una burocracia que haga cumplir sus reglas.<\/p>\n\n\n\n

      Para la industria de la tecnolog\u00eda, llena de trabajadores del conocimiento brillantes y ambiciosos<\/strong>, para personas tan apasionadas como las que atraemos a Nubank, no conviene tener un mont\u00f3n de reglas. Desea tener algunos principios de alto nivel que las personas puedan interpretar y continuar con las cosas. Elija tener algunos principios clave y mantenga su capacidad para moverse r\u00e1pido. <\/p>\n\n\n\n

      Creo que esa es una de las cosas que mantiene joven a una empresa. Altamente alineados, pero d\u00e9bilmente acoplados. Entonces eso significa principios, no reglas y burocracia. <\/p>\n\n\n\n

      Edward Wible <\/p>\n\n\n\n

      C\u00f3mo opera Nubank<\/h2>\n\n\n\n

      1. Plataformas de Apalancamiento<\/h2>\n\n\n\n

      P: Las \u2033<\/span>plataformas de apalancamiento\u2033<\/span> parecen muy obvias, pero pueden no serlo cuando se trata de una empresa como Nubank. \u00bfPor qu\u00e9 es el primero de los principios de ingenier\u00eda de Nubank’<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      EW:<\/strong> Lo obvio para una startup como la nuestra es descentralizarse<\/a>. Entonces, lo que quiere es que muchos equipos peque\u00f1os se muevan r\u00e1pid<\/strong>o. Quiere que cada equipo se sienta como una startup. Pero si se va demasiado lejos en esa direcci\u00f3n, se pierde influencia<\/strong>. <\/p>\n\n\n\n

      El apalancamiento proviene de plataformas, bibliotecas y otros activos colectivos o compartidos. Cosas que haces una vez y luego puedes reutilizar una y otra vez. Si no busca diferenciarse expl\u00edcitamente a trav\u00e9s de este tipo de apalancamiento, en una industria como la nuestra, obtiene muchas soluciones tribales muy locales. Y no queremos eso \u2013 queremos una empresa escalable. <\/p>\n\n\n\n

      Y lo que da lugar es efectivamente un sistema de varios niveles<\/strong> en la empresa. Tiene equipos de primera l\u00ednea que son directos al consumidor, creando productos. Pero luego tiene niveles de equipos debajo de eso, donde tiene personas que crean herramientas, plataformas y orientaci\u00f3n para otras personas dentro de la empresa. Pero todos los r\u00edos desembocan en el mar.<\/p>\n\n\n\n

      La otra raz\u00f3n por la que no creo que este principio sea obvio es que casi siempre es m\u00e1s dif\u00edcil dise\u00f1ar y ejecutar una plataforma que elegir la ruta m\u00e1s r\u00e1pida hacia el mercado. Es necesario que exista cierta disciplina a la hora de invertir por adelantado, considerar m\u00faltiples futuros posibles y luego cosechar el beneficio de esa inversi\u00f3n a trav\u00e9s de casos de uso posteriores de la plataforma o herramienta. <\/p>\n\n\n\n

      Este tipo de paciencia y disciplina <\/strong>est\u00e1 lejos de ser la norma en este negocio.<\/p>\n\n\n\n

      2. La confianza del cliente es dif\u00edcil de ganar y f\u00e1cil de perder<\/h2>\n\n\n\n

      P: Pasemos al segundo de los principios de ingenier\u00eda de Nubank. Esto concierne a todos los habitantes de Nubank; \u2033<\/span>La confianza del cliente es dif\u00edcil de ganar y f\u00e1cil de perder\u2033<\/span>. \u00bfC\u00f3mo se traduce eso en la forma de trabajar de los ingenieros, a diferencia de, digamos, los comunicadores como yo?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      EW:<\/strong> Entonces, le dar\u00e9 una analog\u00eda. Muchas startups siguen diciendo: \u2033<\/span>Mu\u00e9vete r\u00e1pido y rompe cosas.\u2033<\/span> El objetivo era el caos ligeramente controlado y la velocidad por encima de todo. No creo que esta sea una mentalidad estrat\u00e9gica s\u00f3lida para nuestra realidad como instituci\u00f3n. <\/p>\n\n\n\n

      Si bien estamos ampliando continuamente la amplitud de lo que ofrecemos, seguimos operando en una industria muy espec\u00edfica. Ocupamos un lugar sagrado en la sociedad<\/strong> y estamos regulados por los gobiernos exactamente por esta raz\u00f3n. Eso nos hace diferentes de cualquier otra empresa en el mundo. <\/p>\n\n\n\n

      Tal vez nos hace similares a otras empresas de infraestructura cr\u00edtica como bancos y servicios p\u00fablicos, pero, sinceramente, no creo que estas empresas traten a sus clientes con el tipo de respeto que nosotros tratamos. <\/p>\n\n\n\n

      La confianza del cliente tiene que ver con la seguridad de la informaci\u00f3n, la criptograf\u00eda, la privacidad de los datos, el uso aceptable, el GDPR, la confiabilidad y el buen juicio \u2013 los clientes requieren todas estas cosas de nosotros para confiar en nosotros. Y si conf\u00edan en nosotros, seguir\u00e1n confiando en nosotros mientras no los decepcionemos. <\/p>\n\n\n\n

      Si bien los servicios p\u00fablicos son empresas muy aburridas, me gusta la analog\u00eda. No me preocupa necesariamente que la gente siempre hable de nosotros, siempre y cuando no quieran vivir sin nosotros. Se podr\u00eda decir esto muy f\u00e1cilmente sobre la electricidad, \u00bfverdad?<\/p>\n\n\n\n

      David V\u00e9lez, Cristina Junqueira y Edward Wible (fundadores de Nubank) en Ceremonia IPO <\/p>\n\n\n\n

      3. Los datos como activo estrat\u00e9gico<\/h2>\n\n\n\n

      P: Si hablamos de Am\u00e9rica Latina, la pandemia tambi\u00e9n introdujo o llev\u00f3, de repente, a mucha gente nueva al mundo digital que ahora tiene que lidiar con herramientas digitales. Eso nos lleva al tercero de los principios de ingenier\u00eda de Nubank, que son los datos como activo estrat\u00e9gico. \u00bfC\u00f3mo se ha enfrentado Nubank a ese desaf\u00edo de manera diferente a los titulares?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      EW:<\/strong> Es muy com\u00fan que los bancos encuentren sus datos fragmentados en diferentes silos. Cada departamento es capaz de percibir una parte diferente del elefante, por as\u00ed decirlo, y esto se manifiesta claramente como una incoherencia para los clientes. <\/p>\n\n\n\n

      Cuando no puede descubrir c\u00f3mo integrar de manera r\u00e1pida y confiable la informaci\u00f3n relevante sobre el contexto de un cliente, nunca obtiene una vista \u00fanica y coherente de ese cliente<\/strong>, porque son todos estos fragmentos. Entonces, cada vez que hablas con un gran banco, obtienes una respuesta diferente, la mano izquierda no sabe lo que hace la mano derecha, y as\u00ed sucesivamente. <\/p>\n\n\n\n

      Al contrario, en Nubank siempre buscamos la coherencia. Incluso como una empresa en crecimiento, deber\u00edamos ser capaces de suscribir cr\u00e9ditos y defendernos de los delincuentes mejor que nadie, porque eso es fundamental para lo que estamos hechos.<\/p>\n\n\n\n

      En resumen, almacenar, procesar y proteger los datos puede resultar costoso. Puede ser extremadamente inc\u00f3modo de integrar. La coherencia, por no hablar de la \u2033<\/span>autoconducci\u00f3n\u2033<\/span>, puede parecer un \u00e9xito en esta industria. Pero en Nubank consideramos que nuestros datos son un elemento clave para brindar una experiencia de cliente distintiva y, por lo tanto, uno de nuestros activos m\u00e1s estrat\u00e9gicos.<\/p>\n\n\n\n

      4. Propiedad y resiliencia t\u00e9cnica<\/h2>\n\n\n\n

      P: Los nubankers se atreven a descubrir cosas por su cuenta, construyendo cosas desde cero. En esos senderos, es normal cometer errores. Eso me lleva al cuarto principio, que es propiedad y resiliencia t\u00e9cnica. \u00bfPor qu\u00e9 ambas ideas est\u00e1n juntas?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      EW:<\/strong> La mentalidad de propiedad para los ingenieros significa que el sistema que construye es como su beb\u00e9<\/strong>. Va a poner eso en producci\u00f3n, lo va a ejecutar. Si tiene un problema por la noche, se va a despertar. Si tiene que hacer mantenimiento, va a hacer el mantenimiento. Si hay un costo, usted asumir\u00e1 el costo. <\/p>\n\n\n\n

      Y esa es la \u00fanica manera de tener una cultura sustentable que est\u00e9 libre de los peores conflictos que solemos ver en nuestra industria. La empresa promedio tiene esta divisi\u00f3n entre Dev y Ops. Entonces, hay personas que construyen cosas y luego las tiran por encima de una pared, y luego hay personas que ejecutan cosas y quieren que todo sea lo m\u00e1s estable posible. <\/p>\n\n\n\n

      En Nubank, no hay muro donde lo arroje. Eres t\u00fa, de principio a fin. <\/p>\n\n\n\n

      S\u00f3lo pensando en ti mismo como propietario podr\u00e1s tomar las decisiones correctas sobre velocidad versus seguridad. Siempre puede construir algo m\u00e1s r\u00e1pido, pero \u00bfqu\u00e9 fuerza t\u00a1le va a guiar para construir algo m\u00e1s seguro? <\/p>\n\n\n\n

      P: Siempre tenemos personas en cada lugar de la empresa con una visi\u00f3n sist\u00e9mica. \u00bfTengo raz\u00f3n?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      EW: <\/strong>\u00a1Correcto! Y creo que viene de nuestra identidad desde el principio. Nuestra \u00fanica estrategia era ser los mejores.<\/p>\n\n\n\n

      Dado que estamos hablando de los Principios de ingenier\u00eda de Nubank, puede ver que todos est\u00e1n tratando de hacer el mejor trabajo de sus vidas. No est\u00e1n simplemente tratando de llamar por tel\u00e9fono y pasar el d\u00eda haciendo esto o aquello por obligaci\u00f3n. No, es como si estuvi\u00e9ramos tratando de hacer algo excelente. <\/p>\n\n\n\n

      Estamos en un equipo que puede ganar el Mundial y lo creemos.<\/p>\n\n\n\n

      Edward Wible en la Oficina de Nubank <\/p>\n\n\n\n

      5. Enfoques Can\u00f3nicos, Aplicados Consistentemente<\/h2>\n\n\n\n

      P: El siguiente principio de ingenier\u00eda de Nubank es quiz\u00e1s el m\u00e1s dif\u00edcil de entender a primera vista para quienes no son ingenieros. \u00bfQu\u00e9 es un ‘Enfoque Can\u00f3nico’?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      EW:<\/strong> De acuerdo, este puede ser uno de los t\u00e9rminos m\u00e1s t\u00e9cnicos. La lucha por enfoques can\u00f3nicos<\/a> es otro principio de contrapeso en el sentido de que queremos una mentalidad de propiedad local, queremos descentralizaci\u00f3n<\/strong>, queremos que la gente vaya lo m\u00e1s r\u00e1pido que pueda. <\/p>\n\n\n\n

      Pero si todos hacen lo suyo a su manera a nivel local, perdemos la capacidad de hacer evolucionar el sistema como un todo. <\/p>\n\n\n\n

      Adoptar enfoques can\u00f3nicos, que es b\u00e1sicamente un objetivo direccional<\/strong>, no es adoptar una lista expl\u00edcita de enfoques enumerados y no significa nada concreto. Significa menos opciones, m\u00e1s estrictas y m\u00e1s deliberadas. <\/p>\n\n\n\n

      Cuando vemos patrones entre los problemas que resolvemos, podemos tender a resolver un desaf\u00edo similar en una variedad de formas diferentes. Si comienza con muchas formas diferentes de hacer una cosa y encuentra una manera de reducir a menos enfoques m\u00e1s can\u00f3nicos, hace que todo sea m\u00e1s f\u00e1cil de entender. <\/p>\n\n\n\n

      Nubank tiene menos proyectos que se cancelan a mitad de camino y m\u00e1s proyectos que se terminan, con diferencia, que cualquier empresa que haya visto en mi carrera.  La raz\u00f3n es que nos comprometemos a finalizar nuestras migraciones y vemos con escepticismo las variaciones no estrat\u00e9gicas (l\u00e9ase: accidentales) en nuestros sistemas y enfoques.  <\/p>\n\n\n\n

      Todas las empresas de tecnolog\u00eda tienen cosas que envejecen y ya no se sienten bien. Entonces, no es que estemos en una curva opuesta o que nunca experimentaremos el legado en Nubank \u2013 ya estamos gestionando el legado. Es solo que queremos doblar nuestra curva, consolidar nuestros aprendizajes y seguir avanzando r\u00e1pidamente y sin romperlo todo.<\/p>\n\n\n\n

      C\u00f3mo Nubank Construye Equipos<\/h2>\n\n\n\n

      6. M\u00faltiples perspectivas construyen un mejor software<\/h2>\n\n\n\n

      P: Quiz\u00e1s la frustraci\u00f3n sea uno de los sentimientos m\u00e1s importantes que tuvo el mundo durante la pandemia y despu\u00e9s. Cuando llegu\u00e9 a mediados de 2019, \u00e9ramos un actor dominante, pero todav\u00eda era una especie de startup que estaba creciendo. Ahora hay miles m\u00e1s de Nubankers, <\/strong>Nubank adquiri\u00f3 muchas empresas<\/strong><\/a> (como <\/strong>Easynivest<\/strong><\/a>) y es una empresa p\u00fablica que cotiza en la Bolsa de Valores de Nueva York. Estoy seguro de que los dos conceptos que componen el siguiente principio de ingenier\u00eda de Nubank, \u2033<\/span>M\u00faltiples perspectivas construyen un mejor software\u2033<\/span>, eran estrictamente diferentes hace tres a\u00f1os. <\/strong><\/p>\n\n\n\n

      EW: <\/strong>S\u00ed. Pero no estoy seguro de que la aspiraci\u00f3n sea tan diferente porque, en general, estamos hablando de equipos de primera l\u00ednea<\/strong>. Y tambi\u00e9n, en general, casi todos los equipos tienen aproximadamente el mismo tama\u00f1o. Un grupo de 100 personas no es un equipo. Entonces, casi todos los equipos son de cuatro a diez personas. <\/p>\n\n\n\n

      Puedes pensar en esos equipos como las hojas de un \u00e1rbol. Puede haber m\u00e1s hojas hoy que antes, pero siempre son del mismo tama\u00f1o. Hay algo hermoso en ese hecho. <\/p>\n\n\n\n

      No queremos que un equipo tenga una forma incorrecta. Y un equipo con la forma incorrecta es, por ejemplo, un equipo en el que todos acaban de ser contratados. O un equipo donde todos son muy nuevos en su carrera. <\/p>\n\n\n\n

      Es necesario tener una mezcla, que es un acceso diferente a la diversidad. Es necesario tener una combinaci\u00f3n de antig\u00fcedad, una combinaci\u00f3n de cargos, una combinaci\u00f3n de or\u00edgenes y una combinaci\u00f3n de experiencias. Y eso es lo que hace que un equipo sea eficaz, porque de lo contrario sus equipos tienen puntos ciegos y se atascan y no pueden progresar. <\/p>\n\n\n\n

      Si nuestra ambici\u00f3n es tan grande (proporcionar servicios financieros globales a todos), entonces es necesario tener una porci\u00f3n del mundo dentro de la empresa<\/strong>. <\/p>\n\n\n\n

      Queremos tener un ambiente inclusivo, creemos que diferentes personas aportan diferentes ideas y la mejor idea gana. Entonces, si tiene m\u00e1s ideas en las que basarse, toma mejores decisiones. Eso no siempre es cierto en nuestra industria. La diversidad y el internacionalismo son dos de nuestros objetivos.<\/p>\n\n\n\n

      P: Debe haber sido dif\u00edcil encontrar el equilibrio entre <\/strong>atraer diversidad<\/strong><\/a> y seguir funcionando para ser la mejor empresa de servicios del mundo. Parece que no est\u00e1 buscando atraer solo a una \u00e9lite cultural.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      EW:<\/strong> Esa fue una de las cosas con las que luchamos a veces, incluso con los primeros inversores en la empresa, que nos preguntaban: \u2033<\/span>Mu\u00e9strenme las calificaciones educativas de todos sus ingenieros\u2033<\/span>. Nos centramos en caracter\u00edsticas completamente diferentes de las personas adem\u00e1s de las credenciales. <\/p>\n\n\n\n

      Entonces, la forma en que impulsa la alineaci\u00f3n y la ejecuci\u00f3n<\/strong>, y la forma en que toma estas decisiones presupuestarias y todas esas cosas que son una especie de \u00e1rbol, eso claramente cambia y seguir\u00e1 cambiando a medida que la organizaci\u00f3n escala. Esa es una de las razones por las que ya no soy el CTO de Nubank. Eso se convirti\u00f3 en una habilidad muy especializada, y mi habilidad era otra cosa.<\/p>\n\n\n\n

      P: \u00bfQu\u00e9 tipo de ingeniero es Edward Wible? \u00bfC\u00f3mo se definir\u00eda?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      EW:<\/strong> Creo que soy un luchador<\/strong>. Me gusta simplemente luchar, seguir adelante y nunca rendirme. Solo como, seguir ah\u00ed. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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