A finales de octubre, Bruna Costa, Product Director de Nubank, present\u00f3 sobre NuCel, la operadora m\u00f3vil virtual (MVNO) de la compa\u00f1\u00eda, en el Esquenta Product Camp. La presentaci\u00f3n, organizada por PM3 y realizada en la oficina de Nubank en Pinheiros, detall\u00f3 un recorrido de producto arraigado no solo en aspectos espec\u00edficos de telecomunicaciones, sino en los principios fundamentales de producto de Nubank.<\/p>\n\n\n\n
Para entender el contexto de NuCel, es necesario volver a los principios iniciales que definieron el desarrollo de productos en la empresa.<\/p>\n\n\n\n
Al trazar la trayectoria de la compa\u00f1\u00eda, la presentaci\u00f3n destac\u00f3 el principio central que sustenta cada decisi\u00f3n de producto: la cultura del cliente<\/strong>. La tesis de los fundadores en 2012, de que las empresas de tecnolog\u00eda pod\u00edan aprovechar ventajas competitivas para transformar mercados disfuncionales, se centr\u00f3 inicialmente en el sector financiero brasile\u00f1o, lleno de fricciones. La misi\u00f3n de combatir la complejidad para empoderar a las personas naci\u00f3 de ese contexto.<\/p>\n\n\n\n A medida que el ecosistema maduraba, la pregunta evolucion\u00f3: c\u00f3mo aplicar esa misi\u00f3n a otras experiencias centrales en la vida diaria. Este contexto posiciona a NuCel no como una diversificaci\u00f3n de mercado oportunista, sino como una extensi\u00f3n estrat\u00e9gica y l\u00f3gica de la visi\u00f3n de Nubank, abordando un mercado de servicios m\u00f3viles hist\u00f3ricamente definido por la complejidad, contratos confusos y una necesidad constante del consumidor de \u00abdescifrar trampas\u00bb solo para usar un servicio esencial.<\/p>\n\n\n\n Al mapear la industria de telecomunicaciones en profundidad, el equipo not\u00f3 algo revelador: los principales puntos d\u00e9biles reportados por las personas no estaban relacionados con la calidad de la red o la tecnolog\u00eda de transmisi\u00f3n, sino principalmente con la experiencia del usuario<\/strong> en general. Esto inclu\u00eda cancelaci\u00f3n dif\u00edcil, portabilidad num\u00e9rica rota, soporte que apenas resuelve, aplicaciones lentas o confusas, planes rodeados de asteriscos y una total falta de transparencia.<\/p>\n\n\n\n Al reconocer que este era exactamente el tipo de complejidad que Nubank fue creado para resolver<\/strong>, la compa\u00f1\u00eda tom\u00f3 la decisi\u00f3n estrat\u00e9gica de ingresar al mercado de telecomunicaciones. Su objetivo principal no era competir en infraestructura (antenas), sino transformar la relaci\u00f3n de las personas con un servicio que siempre fue innecesariamente burocr\u00e1tico.<\/p>\n\n\n\n Para garantizar que el producto abordara estos problemas centrales desde el inicio, el equipo defini\u00f3 sus pilares esenciales: La Transparencia era innegociable; el proceso de activaci\u00f3n deb\u00eda ser completamente digital; la libertad del cliente ten\u00eda que ser real; y la Simplicidad deb\u00eda guiar cada decisi\u00f3n, desde la elecci\u00f3n del plan hasta c\u00f3mo se ajusta el uso a lo largo del mes.<\/p>\n\n\n\n La plataforma NuCel incorpora caracter\u00edsticas adaptadas de la experiencia central de Nubank, dise\u00f1adas para eliminar la fricci\u00f3n. Esto incluye sugerencias de uso inteligentes que predicen el consumo de datos y una reserva de datos acumulada<\/strong> (inspirada en la exitosa funci\u00f3n de ahorro \u00abCaixinhas\u00bb) que se aplica autom\u00e1ticamente cuando es necesario. Crucialmente, la integraci\u00f3n con el ecosistema financiero se logra a trav\u00e9s de la Caixinha Turbo, que rinde el 120% de la tasa CDI para los clientes de NuCel, un modelo de mercado \u00fanico que conecta el valor de telecomunicaciones con el rendimiento financiero.<\/p>\n\n\n\n La Product Director reconoci\u00f3 que nada de esto simplifica los obst\u00e1culos regulatorios. Comparti\u00f3 detalles tras bambalinas sobre procesos esenciales como la portabilidad num\u00e9rica, destacando negociaciones desafiantes y detalles t\u00e9cnicos granulares. Estos ajustes, invisibles para el usuario, son una parte esencial del desarrollo de una industria nueva para la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n\n\n\n Bruna habl\u00f3 con franqueza sobre los errores de producto y la evoluci\u00f3n continua. El desarrollo de NuCel sigui\u00f3 un camino claro de iteraci\u00f3n y ajuste. La reserva de datos, por ejemplo, oper\u00f3 como un Producto M\u00ednimo Viable (MVP) de backend durante meses \u2014invisible para el usuario\u2014 antes de su integraci\u00f3n visual en la app. De manera similar, los flujos de activaci\u00f3n y portabilidad requirieron un esfuerzo intenso e innumerables iteraciones para lograr una experiencia de usuario fluida.<\/p>\n\n\n\n El enfoque del equipo fue equilibrar lo m\u00ednimo requerido para la competencia del mercado con las caracter\u00edsticas dise\u00f1adas para generar deleite del cliente<\/strong>, un principio clave de producto. Esta din\u00e1mica es inevitable al construir en un mercado existente, lo que requiere navegar entre urgencias regulatorias, requisitos t\u00e9cnicos, compromisos operativos y el deseo de diferenciaci\u00f3n desde el primer d\u00eda.<\/p>\n\n\n\n Un punto cr\u00edtico de discusi\u00f3n fue la priorizaci\u00f3n de la navegaci\u00f3n dentro del contexto de la aplicaci\u00f3n de Nu. NuCel opera con su propio equipo aut\u00f3nomo para gestionar el backlog, el roadmap y las prioridades, pero tambi\u00e9n forma parte de un ecosistema mucho m\u00e1s amplio. La directora de Producto comparti\u00f3 el razonamiento estrat\u00e9gico detr\u00e1s del posicionamiento dentro de la aplicaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Tras un an\u00e1lisis exhaustivo de flujos de uso, modelos mentales, patrones de navegaci\u00f3n, pruebas con usuarios y opciones de arquitectura, la decisi\u00f3n fue clara: telecom necesitaba una nueva vertical dedicada, en lugar de ser clasificada dentro de secciones existentes. Esto llev\u00f3 a la creaci\u00f3n de una pesta\u00f1a exclusiva, designada internamente como un espacio premium que refleja la alta importancia estrat\u00e9gica del producto. Si bien esta estructura representa la mejor configuraci\u00f3n para la etapa actual del ecosistema de Nu, tanto la aplicaci\u00f3n como nuestro modelo de navegaci\u00f3n evolucionan continuamente. A medida que Nu crece y surgen nuevas necesidades de productos, la arquitectura de la aplicaci\u00f3n continuar\u00e1 adapt\u00e1ndose para garantizar coherencia, simplicidad y enfoque en el cliente en todas las experiencias.<\/p>\n\n\n\n Bruna fue directa al abordar el escenario de ingresar al mercado de telecomunicaciones altamente consolidado y complejo. Nubank entra con enormes expectativas, pero mantiene un enfoque realista y humilde, ya que ingresar a un nuevo sector requiri\u00f3 una estrategia de rollout responsable<\/strong> guiada por un conjunto claro de guardrails.<\/p>\n\n\n\n La m\u00e9trica m\u00e1s cr\u00edtica para la empresa es el Net Promoter Score (NPS). La compa\u00f1\u00eda utiliza el NPS como punto de referencia permanente, particularmente durante el primer a\u00f1o de cualquier producto nuevo. La decisi\u00f3n de avanzar en el rollout, expandirse a nuevos grupos de clientes o escalar campa\u00f1as depende directamente de un NPS saludable. Este criterio se prioriza expl\u00edcitamente sobre los objetivos de volumen o crecimiento agresivo, asegurando que el producto mantenga su compromiso con el deleite del cliente.<\/p>\n\n\n\n Cuando se le pregunt\u00f3 si una cultura de producto fomenta la exploraci\u00f3n de nuevas industrias, Bruna hizo una correcci\u00f3n crucial: Nubank opera bajo una cultura de cliente. Este principio singular gu\u00eda todas las actividades, desde las investigaciones iniciales de discovery y las discusiones estrat\u00e9gicas a nivel C-level hasta las decisiones t\u00e1cticas de UX.<\/p>\n\n\n\n El equipo tambi\u00e9n utiliza el framework interno 3D (Discover, Deliver, Delight)<\/strong> para guiar la construcci\u00f3n del producto, enfatizando que no es una receta r\u00edgida. Es un punto de partida flexible, complementado por la colaboraci\u00f3n continua entre equipos, el aprendizaje colectivo y la autonom\u00eda para adaptar las herramientas seg\u00fan el contexto.<\/p>\n\n\n\n En los \u00faltimos meses, NuCel ha superado las proyecciones de crecimiento del equipo, manteniendo un NPS por encima del promedio de la industria<\/strong> y validando la demanda del mercado por una mejor experiencia. La primera campa\u00f1a de marketing ya se lanz\u00f3 en las calles y en la televisi\u00f3n, y aunque las cifras oficiales a\u00fan no se divulgan, la confianza en el camino a seguir es alta.<\/p>\n\n\n\n Al cerrar su presentaci\u00f3n, la Product Director confirm\u00f3 la visi\u00f3n central: la misi\u00f3n de NuCel es ir m\u00e1s all\u00e1 de ser un plan m\u00f3vil commodity. Al aplicar la l\u00f3gica fundamental de Nubank de identificar puntos d\u00e9biles y reimaginar la simplicidad, la empresa cre\u00f3 una soluci\u00f3n que los clientes eligen voluntariamente, en lugar de una a la que est\u00e1n obligados a quedarse.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\nLos dolores que revelaron la oportunidad<\/h2>\n\n\n\n
Iteraci\u00f3n, errores y aprendizaje constante<\/h2>\n\n\n\n
C\u00f3mo priorizar en el app do Nubank que crece todo el tiempo<\/h2>\n\n\n\n
Ingresando a un mercado consolidado con responsabilidad<\/h2>\n\n\n\n
\u00bfCultura de producto o cultura de cliente?<\/h2>\n\n\n\n