No final de outubro, Bruna Costa, Product Director no Nubank, apresentou o NuCel, a operadora m\u00f3vel virtual (MVNO) da empresa, no evento Esquenta Product Camp. A apresenta\u00e7\u00e3o, organizada pela PM3 no escrit\u00f3rio do Nubank em Pinheiros, detalhou uma jornada de produto enraizada n\u00e3o apenas em especificidades de telecom, mas nos princ\u00edpios fundamentais de produto do Nubank.<\/p>\n\n\n\n
Para entender o contexto do NuCel, \u00e9 preciso voltar aos princ\u00edpios iniciais que definiram o desenvolvimento de produtos na empresa.<\/p>\n\n\n\n
Ao tra\u00e7ar a trajet\u00f3ria da companhia, a apresenta\u00e7\u00e3o destacou o princ\u00edpio central que sustenta cada decis\u00e3o de produto: a cultura do cliente<\/strong>. A tese dos fundadores, em 2012, de que empresas de tecnologia poderiam alavancar vantagens competitivas para transformar mercados disfuncionais, inicialmente focou no setor financeiro brasileiro, cheio de fric\u00e7\u00f5es. A miss\u00e3o de combater a complexidade para empoderar as pessoas nasceu desse contexto.<\/p>\n\n\n\n Com o amadurecimento do ecossistema, a pergunta evoluiu: como aplicar essa miss\u00e3o a outras experi\u00eancias centrais na vida di\u00e1ria. Esse contexto posiciona o NuCel n\u00e3o como uma diversifica\u00e7\u00e3o de mercado oportunista, mas como uma extens\u00e3o estrat\u00e9gica e l\u00f3gica da vis\u00e3o do Nubank, atacando um mercado de servi\u00e7os m\u00f3veis historicamente definido por complexidade, contratos confusos e uma necessidade constante do consumidor de “decifrar armadilhas” apenas para usar um servi\u00e7o essencial.<\/p>\n\n\n\n Ao mapear a ind\u00fastria de telecom em profundidade, o time notou algo revelador: as principais dores relatadas pelas pessoas n\u00e3o tinham rela\u00e7\u00e3o com qualidade de rede ou tecnologia de transmiss\u00e3o, mas sim com a experi\u00eancia do usu\u00e1rio <\/strong>geral. Isso inclu\u00eda cancelamento dif\u00edcil, portabilidade travada, suporte que pouco resolvia, aplicativos lentos ou confusos, planos cercados de asteriscos e uma completa falta de transpar\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n Reconhecendo que este era exatamente o tipo de complexidade que o Nubank foi criado para resolver<\/strong>, a empresa tomou a decis\u00e3o estrat\u00e9gica de entrar no mercado de telecom. O objetivo principal n\u00e3o era competir em infraestrutura, mas sim transformar a rela\u00e7\u00e3o das pessoas com um servi\u00e7o que sempre foi desnecessariamente burocr\u00e1tico.<\/p>\n\n\n\n Para garantir que o produto enfrentasse essas quest\u00f5es centrais desde o in\u00edcio, o time definiu seus pilares essenciais: a Transpar\u00eancia era inegoci\u00e1vel; a jornada de ativa\u00e7\u00e3o precisava ser totalmente digital; a liberdade do cliente tinha que ser real; e a Simplicidade deveria guiar cada decis\u00e3o, desde a escolha do plano at\u00e9 a forma como o uso \u00e9 ajustado ao longo do m\u00eas.<\/p>\n\n\n\n A plataforma NuCel incorpora recursos adaptados da experi\u00eancia central do Nubank, projetados para eliminar fric\u00e7\u00e3o. Isso inclui sugest\u00f5es inteligentes de uso que preveem o consumo de dados e uma reserva de dados acumulada<\/strong> (inspirada no sucesso das “Caixinhas” de poupan\u00e7a) que \u00e9 aplicada automaticamente quando necess\u00e1rio. Crucialmente, a integra\u00e7\u00e3o com o ecossistema financeiro \u00e9 alcan\u00e7ada via a Caixinha Turbo, que rende 120% do CDI para clientes NuCel \u2014 um modelo de mercado \u00fanico que conecta valor de telecom com rendimento financeiro.<\/p>\n\n\n\n A Product Director reconheceu que nada disso simplifica os obst\u00e1culos regulat\u00f3rios. Ela compartilhou detalhes de bastidores sobre processos essenciais como a portabilidade num\u00e9rica, destacando negocia\u00e7\u00f5es desafiadoras e detalhes t\u00e9cnicos granulares. Esses ajustes, invis\u00edveis para o usu\u00e1rio, s\u00e3o uma parte essencial do desenvolvimento de uma ind\u00fastria nova para a empresa.<\/p>\n\n\n\n Bruna abordou os erros de produto e a evolu\u00e7\u00e3o cont\u00ednua com franqueza. O desenvolvimento do NuCel seguiu um caminho claro de itera\u00e7\u00e3o e ajuste. A reserva de dados, por exemplo, operou como um Produto M\u00ednimo Vi\u00e1vel (MVP) de backend por meses \u2014 invis\u00edvel para o usu\u00e1rio \u2014 antes de sua integra\u00e7\u00e3o visual no aplicativo. Da mesma forma, os fluxos de ativa\u00e7\u00e3o e portabilidade exigiram esfor\u00e7o intenso e incont\u00e1veis itera\u00e7\u00f5es para alcan\u00e7ar uma experi\u00eancia de usu\u00e1rio fluida.<\/p>\n\n\n\n O foco da equipe foi equilibrar o m\u00ednimo exigido para a competi\u00e7\u00e3o de mercado com os recursos projetados para gerar encantamento do cliente<\/strong>, um princ\u00edpio-chave de produto. Essa din\u00e2mica \u00e9 inevit\u00e1vel ao construir em um mercado existente, exigindo a navega\u00e7\u00e3o entre urg\u00eancias regulat\u00f3rias, requisitos t\u00e9cnicos, compromissos operacionais e o desejo de diferencia\u00e7\u00e3o desde o primeiro dia.<\/p>\n\n\n\n Um ponto cr\u00edtico de discuss\u00e3o foi a prioriza\u00e7\u00e3o da navega\u00e7\u00e3o dentro do contexto do app do Nu. O NuCel opera com sua pr\u00f3pria equipe aut\u00f4noma para gerenciar backlog, roadmap e prioridades, mas tamb\u00e9m faz parte de um ecossistema muito maior. A diretora de Produto compartilhou a l\u00f3gica estrat\u00e9gica por tr\u00e1s do posicionamento dentro do app.<\/p>\n\n\n\n Ap\u00f3s an\u00e1lises extensas de fluxos de uso, modelos mentais, padr\u00f5es de navega\u00e7\u00e3o, testes com usu\u00e1rios e op\u00e7\u00f5es de arquitetura, a decis\u00e3o foi clara: telecom precisava de uma vertical nova e dedicada, em vez de ser categorizada em se\u00e7\u00f5es j\u00e1 existentes. Isso levou \u00e0 cria\u00e7\u00e3o de uma aba exclusiva, internamente designada como um espa\u00e7o premium que reflete a alta relev\u00e2ncia estrat\u00e9gica do produto. Embora essa estrutura represente a melhor configura\u00e7\u00e3o para o est\u00e1gio atual do ecossistema do Nu, tanto o app quanto nosso modelo de navega\u00e7\u00e3o evoluem continuamente. \u00c0 medida que o Nu cresce e novas necessidades de produto surgem, a arquitetura do app continuar\u00e1 se adaptando para garantir coer\u00eancia, simplicidade e centralidade no cliente em todas as experi\u00eancias.<\/p>\n\n\n\n Bruna foi direta ao abordar o cen\u00e1rio de entrar no mercado de telecom altamente consolidado e complexo. O Nubank entra com enormes expectativas, mas mant\u00e9m uma abordagem realista e humilde, pois entrar em um novo setor exigiu uma estrat\u00e9gia de rollout respons\u00e1vel <\/strong>guiada por um conjunto claro de guardrails.<\/p>\n\n\n\n A m\u00e9trica mais cr\u00edtica para a empresa \u00e9 o Net Promoter Score (NPS). A companhia usa o NPS como ponto de refer\u00eancia permanente, particularmente durante o primeiro ano de qualquer novo produto. A decis\u00e3o de avan\u00e7ar no rollout, expandir para novos grupos de clientes ou escalar campanhas est\u00e1 diretamente condicionada a um NPS saud\u00e1vel. Este crit\u00e9rio \u00e9 explicitamente priorizado sobre metas de volume ou crescimento agressivo, garantindo que o produto mantenha seu compromisso com o encantamento do cliente.<\/p>\n\n\n\n Quando questionada se uma cultura de produto incentiva a explora\u00e7\u00e3o de novas ind\u00fastrias, Bruna fez uma corre\u00e7\u00e3o crucial: o Nubank opera sob uma cultura de cliente. Esse princ\u00edpio singular guia todas as atividades, desde pesquisas iniciais de discovery e discuss\u00f5es estrat\u00e9gicas de C-level at\u00e9 decis\u00f5es t\u00e1ticas de UX.<\/p>\n\n\n\n O time tamb\u00e9m usa o framework interno 3D (Discover, Deliver, Delight) <\/strong>para guiar a constru\u00e7\u00e3o do produto, enfatizando que n\u00e3o \u00e9 uma receita r\u00edgida. \u00c9 um ponto de partida flex\u00edvel, complementado por colabora\u00e7\u00e3o cont\u00ednua entre equipes, aprendizado coletivo e a autonomia para adaptar ferramentas ao contexto.<\/p>\n\n\n\n Nos \u00faltimos meses, o NuCel superou as proje\u00e7\u00f5es de crescimento da equipe, mantendo um NPS acima da m\u00e9dia da ind\u00fastria<\/strong> e validando a demanda do mercado por uma experi\u00eancia melhor. A primeira campanha de marketing j\u00e1 foi lan\u00e7ada nas ruas e na TV e, embora os n\u00fameros oficiais ainda n\u00e3o sejam divulgados, a confian\u00e7a no caminho a seguir \u00e9 alta.<\/p>\n\n\n\n Encerrando a apresenta\u00e7\u00e3o, a Product Director confirmou a vis\u00e3o central: a miss\u00e3o do NuCel \u00e9 ir al\u00e9m de ser um plano m\u00f3vel commodity. Ao aplicar a l\u00f3gica fundamental do Nubank de identificar dores e reimaginar a simplicidade, a empresa criou uma solu\u00e7\u00e3o que os clientes escolhem de bom grado, em vez de uma \u00e0 qual est\u00e3o presos.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\nAs dores que revelaram a oportunidade<\/h2>\n\n\n\n
Itera\u00e7\u00e3o, erros e aprendizado constante<\/h2>\n\n\n\n
Como priorizar no app do Nubank que cresce o tempo todo<\/h2>\n\n\n\n
Entrando em um mercado consolidado com responsabilidade<\/h2>\n\n\n\n
Cultura de produto ou cultura de cliente?<\/h2>\n\n\n\n