Cuando el padre de Edward Wible escuchó que su hijo planeaba mudarse a Brasil para comenzar a construir un banco digital, detuvo el auto a un lado de la carretera, pausó y confirmó si había escuchado bien.  Iniciar un banco ″desde cero″ parecía bastante tonto en Chicago – hacerlo en portugués, a más de 5,000 millas al sur de São Paulo, Brasil, hacía que fuera francamente difícil de creer.

Hoy, nueve años después, Ed es cofundador de una de las 100 empresas más influyentes del mundo, según la última lista de la revista Time. Además, Nubank es uno de los bancos digitales más grandes del mundo, con casi 60 millones de clientes en Brasil, México y Colombia. 

Como primer ingeniero de software de Nubank, Ed, que ahora tiene 39 años, dio forma a la cultura de la ingeniería desde las primeras etapas de esta fintech insurgente. Actualmente, sigue enfocándose en ayudar a los equipos tecnológicos a luchar contra la burocracia financiera tradicional mediante la creación de tecnología de punta. 

Principios de Ingeniería de Nubank

En abril de 2022, los Nubankers celebraron sus Principios de Ingeniería con un evento de dos días para discutirlos, reflexionar y reforzarlos en un entorno en rápida expansión. 

Después de nueve años de Nubank, esos principios han surgido de patrones de éxito y sirven como guía para ayudar en el proceso de ingeniería en lugar de prescripciones particulares.

Pensamos que estos principios son aspiracionales o, en cierto sentido, utópicos. Como dijo el escritor uruguayo Eduardo Galeano: 

″La utopía está en el horizonte. Yo camino dos pasos, ella se aleja dos pasos y el horizonte avanza diez pasos más. Entonces, ¿para qué sirve la utopía? Para eso, se utiliza para caminar”. 

Descubre las oportunidades

Declaraciones de Principios de Ingeniería: Cómo Operamos 

  1. Apalancamiento a través de Plataformas
  2. La Confianza del Cliente es Difícil de Ganar y Fácil de Perder
  3. Los Datos como Activo Estratégico
  4. Propiedad y Resiliencia Técnica
  5. Enfoques Canónicos, Aplicados Consistentemente

Declaraciones de Principios de Ingeniería: Cómo Construimos Equipos

  1. Múltiples perspectivas construyen un mejor software

En esta entrevista, Ed Wible habla de cómo Nubank pasó de ser una startup en un país latinoamericano a una empresa que está transformando toda la industria de servicios en todo el mundo y que, desde diciembre pasado, cotiza en la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE). 

Una inspiración para hacer el mejor trabajo de nuestras vidas

Pregunta: ¿Cómo se crearon los principios de ingeniería de Nubank? 

Edward Wible: Los principios de ingeniería de Nubank no están donde comenzamos; han surgido de lo que hemos aprendido, y queremos cristalizar y recordar como importante. Un equipo con más experiencia, colectivamente, en 2013, cuando nacimos, podría haber sabido cómo empezar con principios, pero nuestro humilde equipo necesitaba aprenderlos en el trabajo. 

Yo contrastaría esto con los valores de la empresa, que son de un nivel superior y fueron muy claros incluso desde muy temprano en la historia de la empresa. Pienso en los principios de ingeniería como una extensión de esos valores que son un poco más específicos en términos de impulsar la alineación en torno a cómo construimos tecnología y qué construimos con ella.

También teníamos claro el aspecto clave de lo que había que construir. Es decir, no íbamos a ser los más grandes, los más antiguos, los más conectados políticamente ni los mejor financiados. La estrategia que nos quedó fue ser los mejores. En ingeniería, eso requiere un equipo comprometido con la calidad y un deseo genuino de hacer el mejor trabajo de nuestras vidas.

P: Entonces, la empresa está pasando de una especie de Constitución inglesa, una ley implícita, a una escrita. ¿Cuáles fueron las necesidades identificadas para tener escritos ahora los principios de ingeniería de Nubank?

EW: A medida que comienza a escalar, solo para simplificar, puede ir de dos maneras. Puedes intentar articular el ″por qué″ como un principio detrás de ″por qué somos así″ y luego hacer que la gente se autoorganice y se alinee con eso.  O podría intentar configurar un grupo de reglas, guardianes y revisores, formando una burocracia que haga cumplir sus reglas.

Para la industria de la tecnología, llena de trabajadores del conocimiento brillantes y ambiciosos, para personas tan apasionadas como las que atraemos a Nubank, no conviene tener un montón de reglas. Desea tener algunos principios de alto nivel que las personas puedan interpretar y continuar con las cosas. Elija tener algunos principios clave y mantenga su capacidad para moverse rápido. 

Creo que esa es una de las cosas que mantiene joven a una empresa. Altamente alineados, pero débilmente acoplados. Entonces eso significa principios, no reglas y burocracia. 

Edward Wible 

Cómo opera Nubank

1. Plataformas de Apalancamiento

P: Las ″plataformas de apalancamiento″ parecen muy obvias, pero pueden no serlo cuando se trata de una empresa como Nubank. ¿Por qué es el primero de los principios de ingeniería de Nubank’

EW: Lo obvio para una startup como la nuestra es descentralizarse. Entonces, lo que quiere es que muchos equipos pequeños se muevan rápido. Quiere que cada equipo se sienta como una startup. Pero si se va demasiado lejos en esa dirección, se pierde influencia. 

El apalancamiento proviene de plataformas, bibliotecas y otros activos colectivos o compartidos. Cosas que haces una vez y luego puedes reutilizar una y otra vez. Si no busca diferenciarse explícitamente a través de este tipo de apalancamiento, en una industria como la nuestra, obtiene muchas soluciones tribales muy locales. Y no queremos eso – queremos una empresa escalable. 

Y lo que da lugar es efectivamente un sistema de varios niveles en la empresa. Tiene equipos de primera línea que son directos al consumidor, creando productos. Pero luego tiene niveles de equipos debajo de eso, donde tiene personas que crean herramientas, plataformas y orientación para otras personas dentro de la empresa. Pero todos los ríos desembocan en el mar.

La otra razón por la que no creo que este principio sea obvio es que casi siempre es más difícil diseñar y ejecutar una plataforma que elegir la ruta más rápida hacia el mercado. Es necesario que exista cierta disciplina a la hora de invertir por adelantado, considerar múltiples futuros posibles y luego cosechar el beneficio de esa inversión a través de casos de uso posteriores de la plataforma o herramienta. 

Este tipo de paciencia y disciplina está lejos de ser la norma en este negocio.

2. La confianza del cliente es difícil de ganar y fácil de perder

P: Pasemos al segundo de los principios de ingeniería de Nubank. Esto concierne a todos los habitantes de Nubank; ″La confianza del cliente es difícil de ganar y fácil de perder″. ¿Cómo se traduce eso en la forma de trabajar de los ingenieros, a diferencia de, digamos, los comunicadores como yo?

EW: Entonces, le daré una analogía. Muchas startups siguen diciendo: ″Muévete rápido y rompe cosas.″ El objetivo era el caos ligeramente controlado y la velocidad por encima de todo. No creo que esta sea una mentalidad estratégica sólida para nuestra realidad como institución. 

Si bien estamos ampliando continuamente la amplitud de lo que ofrecemos, seguimos operando en una industria muy específica. Ocupamos un lugar sagrado en la sociedad y estamos regulados por los gobiernos exactamente por esta razón. Eso nos hace diferentes de cualquier otra empresa en el mundo. 

Tal vez nos hace similares a otras empresas de infraestructura crítica como bancos y servicios públicos, pero, sinceramente, no creo que estas empresas traten a sus clientes con el tipo de respeto que nosotros tratamos. 

La confianza del cliente tiene que ver con la seguridad de la información, la criptografía, la privacidad de los datos, el uso aceptable, el GDPR, la confiabilidad y el buen juicio – los clientes requieren todas estas cosas de nosotros para confiar en nosotros. Y si confían en nosotros, seguirán confiando en nosotros mientras no los decepcionemos. 

Si bien los servicios públicos son empresas muy aburridas, me gusta la analogía. No me preocupa necesariamente que la gente siempre hable de nosotros, siempre y cuando no quieran vivir sin nosotros. Se podría decir esto muy fácilmente sobre la electricidad, ¿verdad?

David Vélez, Cristina Junqueira y Edward Wible (fundadores de Nubank) en Ceremonia IPO 

3. Los datos como activo estratégico

P: Si hablamos de América Latina, la pandemia también introdujo o llevó, de repente, a mucha gente nueva al mundo digital que ahora tiene que lidiar con herramientas digitales. Eso nos lleva al tercero de los principios de ingeniería de Nubank, que son los datos como activo estratégico. ¿Cómo se ha enfrentado Nubank a ese desafío de manera diferente a los titulares?

EW: Es muy común que los bancos encuentren sus datos fragmentados en diferentes silos. Cada departamento es capaz de percibir una parte diferente del elefante, por así decirlo, y esto se manifiesta claramente como una incoherencia para los clientes. 

Cuando no puede descubrir cómo integrar de manera rápida y confiable la información relevante sobre el contexto de un cliente, nunca obtiene una vista única y coherente de ese cliente, porque son todos estos fragmentos. Entonces, cada vez que hablas con un gran banco, obtienes una respuesta diferente, la mano izquierda no sabe lo que hace la mano derecha, y así sucesivamente. 

Al contrario, en Nubank siempre buscamos la coherencia. Incluso como una empresa en crecimiento, deberíamos ser capaces de suscribir créditos y defendernos de los delincuentes mejor que nadie, porque eso es fundamental para lo que estamos hechos.

En resumen, almacenar, procesar y proteger los datos puede resultar costoso. Puede ser extremadamente incómodo de integrar. La coherencia, por no hablar de la ″autoconducción″, puede parecer un éxito en esta industria. Pero en Nubank consideramos que nuestros datos son un elemento clave para brindar una experiencia de cliente distintiva y, por lo tanto, uno de nuestros activos más estratégicos.

4. Propiedad y resiliencia técnica

P: Los nubankers se atreven a descubrir cosas por su cuenta, construyendo cosas desde cero. En esos senderos, es normal cometer errores. Eso me lleva al cuarto principio, que es propiedad y resiliencia técnica. ¿Por qué ambas ideas están juntas?

EW: La mentalidad de propiedad para los ingenieros significa que el sistema que construye es como su bebé. Va a poner eso en producción, lo va a ejecutar. Si tiene un problema por la noche, se va a despertar. Si tiene que hacer mantenimiento, va a hacer el mantenimiento. Si hay un costo, usted asumirá el costo. 

Y esa es la única manera de tener una cultura sustentable que esté libre de los peores conflictos que solemos ver en nuestra industria. La empresa promedio tiene esta división entre Dev y Ops. Entonces, hay personas que construyen cosas y luego las tiran por encima de una pared, y luego hay personas que ejecutan cosas y quieren que todo sea lo más estable posible. 

En Nubank, no hay muro donde lo arroje. Eres tú, de principio a fin. 

Sólo pensando en ti mismo como propietario podrás tomar las decisiones correctas sobre velocidad versus seguridad. Siempre puede construir algo más rápido, pero ¿qué fuerza t¡le va a guiar para construir algo más seguro? 

P: Siempre tenemos personas en cada lugar de la empresa con una visión sistémica. ¿Tengo razón?

EW: ¡Correcto! Y creo que viene de nuestra identidad desde el principio. Nuestra única estrategia era ser los mejores.

Dado que estamos hablando de los Principios de ingeniería de Nubank, puede ver que todos están tratando de hacer el mejor trabajo de sus vidas. No están simplemente tratando de llamar por teléfono y pasar el día haciendo esto o aquello por obligación. No, es como si estuviéramos tratando de hacer algo excelente. 

Estamos en un equipo que puede ganar el Mundial y lo creemos.

Edward Wible en la Oficina de Nubank 

5. Enfoques Canónicos, Aplicados Consistentemente

P: El siguiente principio de ingeniería de Nubank es quizás el más difícil de entender a primera vista para quienes no son ingenieros. ¿Qué es un ‘Enfoque Canónico’?

EW: De acuerdo, este puede ser uno de los términos más técnicos. La lucha por enfoques canónicos es otro principio de contrapeso en el sentido de que queremos una mentalidad de propiedad local, queremos descentralización, queremos que la gente vaya lo más rápido que pueda. 

Pero si todos hacen lo suyo a su manera a nivel local, perdemos la capacidad de hacer evolucionar el sistema como un todo. 

Adoptar enfoques canónicos, que es básicamente un objetivo direccional, no es adoptar una lista explícita de enfoques enumerados y no significa nada concreto. Significa menos opciones, más estrictas y más deliberadas. 

Cuando vemos patrones entre los problemas que resolvemos, podemos tender a resolver un desafío similar en una variedad de formas diferentes. Si comienza con muchas formas diferentes de hacer una cosa y encuentra una manera de reducir a menos enfoques más canónicos, hace que todo sea más fácil de entender. 

Nubank tiene menos proyectos que se cancelan a mitad de camino y más proyectos que se terminan, con diferencia, que cualquier empresa que haya visto en mi carrera.  La razón es que nos comprometemos a finalizar nuestras migraciones y vemos con escepticismo las variaciones no estratégicas (léase: accidentales) en nuestros sistemas y enfoques.  

Todas las empresas de tecnología tienen cosas que envejecen y ya no se sienten bien. Entonces, no es que estemos en una curva opuesta o que nunca experimentaremos el legado en Nubank – ya estamos gestionando el legado. Es solo que queremos doblar nuestra curva, consolidar nuestros aprendizajes y seguir avanzando rápidamente y sin romperlo todo.

Cómo Nubank Construye Equipos

6. Múltiples perspectivas construyen un mejor software

P: Quizás la frustración sea uno de los sentimientos más importantes que tuvo el mundo durante la pandemia y después. Cuando llegué a mediados de 2019, éramos un actor dominante, pero todavía era una especie de startup que estaba creciendo. Ahora hay miles más de Nubankers, Nubank adquirió muchas empresas (como Easynivest) y es una empresa pública que cotiza en la Bolsa de Valores de Nueva York. Estoy seguro de que los dos conceptos que componen el siguiente principio de ingeniería de Nubank, ″Múltiples perspectivas construyen un mejor software″, eran estrictamente diferentes hace tres años. 

EW: Sí. Pero no estoy seguro de que la aspiración sea tan diferente porque, en general, estamos hablando de equipos de primera línea. Y también, en general, casi todos los equipos tienen aproximadamente el mismo tamaño. Un grupo de 100 personas no es un equipo. Entonces, casi todos los equipos son de cuatro a diez personas. 

Puedes pensar en esos equipos como las hojas de un árbol. Puede haber más hojas hoy que antes, pero siempre son del mismo tamaño. Hay algo hermoso en ese hecho. 

No queremos que un equipo tenga una forma incorrecta. Y un equipo con la forma incorrecta es, por ejemplo, un equipo en el que todos acaban de ser contratados. O un equipo donde todos son muy nuevos en su carrera. 

Es necesario tener una mezcla, que es un acceso diferente a la diversidad. Es necesario tener una combinación de antigüedad, una combinación de cargos, una combinación de orígenes y una combinación de experiencias. Y eso es lo que hace que un equipo sea eficaz, porque de lo contrario sus equipos tienen puntos ciegos y se atascan y no pueden progresar. 

Si nuestra ambición es tan grande (proporcionar servicios financieros globales a todos), entonces es necesario tener una porción del mundo dentro de la empresa. 

Queremos tener un ambiente inclusivo, creemos que diferentes personas aportan diferentes ideas y la mejor idea gana. Entonces, si tiene más ideas en las que basarse, toma mejores decisiones. Eso no siempre es cierto en nuestra industria. La diversidad y el internacionalismo son dos de nuestros objetivos.

P: Debe haber sido difícil encontrar el equilibrio entre atraer diversidad y seguir funcionando para ser la mejor empresa de servicios del mundo. Parece que no está buscando atraer solo a una élite cultural.

EW: Esa fue una de las cosas con las que luchamos a veces, incluso con los primeros inversores en la empresa, que nos preguntaban: ″Muéstrenme las calificaciones educativas de todos sus ingenieros″. Nos centramos en características completamente diferentes de las personas además de las credenciales. 

Entonces, la forma en que impulsa la alineación y la ejecución, y la forma en que toma estas decisiones presupuestarias y todas esas cosas que son una especie de árbol, eso claramente cambia y seguirá cambiando a medida que la organización escala. Esa es una de las razones por las que ya no soy el CTO de Nubank. Eso se convirtió en una habilidad muy especializada, y mi habilidad era otra cosa.

P: ¿Qué tipo de ingeniero es Edward Wible? ¿Cómo se definiría?

EW: Creo que soy un luchador. Me gusta simplemente luchar, seguir adelante y nunca rendirme. Solo como, seguir ahí. 

Descubre las oportunidades