En los últimos ocho años, Nubank ha pasado de cero a más de 70 millones de clientes. Una empresa construida en una pequeña casa en São Paulo, Brasil, se ha convertido en el banco digital más grande del mundo. La clave de este crecimiento ha sido crear productos que no sólo fueran mejores que sus competidores, sino fundamentalmente diferentes.

Esto no significa que intentemos ser diferentes por el hecho de ser diferentes. Significa que cada producto debe abordar las necesidades subyacentes del cliente, basándose en un conocimiento profundo de ese cliente. Queremos resolver los problemas que realmente preocupan a nuestros clientes, para poder construir conexiones emocionales duraderas con ellos.

Algunos de nuestros primeros productos pueden parecer relativamente indiferenciados hoy en día. Sin embargo, en 2014, una tarjeta de crédito gratuita basada enteramente en una aplicación móvil, sin acceso a una sucursal física, cambió las reglas del juego en Brasil.

Ofrecer soluciones que sean fundamentalmente diferentes de la alternativa es fundamental para nuestra propuesta de valor y nuestra marca. Es por eso que hemos podido impulsar una rápida adopción y un alto compromiso al mismo tiempo que ampliamos nuestra cartera de productos y nuestra presencia geográfica. 

Resolver los problemas correctos

En primer lugar, necesitamos saber exactamente para quién estamos creando el producto. Desde el principio nos centramos en un segmento bien definido de la población: brasileños milenials, de clase media y urbanos, que son los primeros en adoptar teléfonos inteligentes con acceso limitado al crédito. 

La población de Brasil ronda los 215 millones de personas, y ese segmento inicial comprende más de 70 millones de personas. Al convertirnos en el banco digital más grande del mundo, nos expandimos con el tiempo para atraer a una base de clientes más amplia, pero diseñamos nuestros productos para atraer a esos clientes primero. 

A continuación, intentamos comprender sus necesidades, dolores y aspiraciones basándonos en los datos observados. Identificamos explícitamente los supuestos en los conocimientos que desarrollamos: si no podemos validarlos inmediatamente, es importante reconocer dónde estamos haciendo suposiciones y cómo podríamos probarlas o refutarlas en el futuro. 

Llamamos “dolores agudos” a los problemas que realmente importan a los clientes. Piensa en el dolor que sentirías si te sentaras sobre algo afilado: una tachuela: reaccionas rápido, saltas inmediatamente. Nadie tiene que persuadirte (o “venderte”). Ahora imagina lo contrario: un dolor “sordo”. Una silla incómoda es molesta, pero te reposicionarás cada pocos minutos para soportarla en lugar de ponerte de pie. Cuando resuelves problemas agudos, los clientes reaccionan rápidamente y tu producto crece rápidamente.

Si comenzamos observando los productos de nuestros competidores y pensando en maneras de ser un poco mejores, pasaríamos por alto los pasos críticos de evaluar las suposiciones que hacen las soluciones actuales, observar el comportamiento del cliente en lugar de confiar en lo que dicen y validar nuestras hipótesis con datos.

Resolver el problema equivocado supone un riesgo mayor que crear una solución subóptima. Es una pérdida de tiempo y recursos y puede dañar la conexión emocional que buscamos desarrollar y mantener con los clientes. Para ser claros, el éxito del producto de un competidor puede ser una señal útil de que existe una necesidad del cliente que vale la pena investigar. Creemos que tenemos que profundizar en los detalles de la experiencia del cliente para garantizar que nuestro enfoque sea resiliente y que nuestra solución ofrezca un valor duradero.

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Los productos basados en principios generan el amor del cliente

Hemos aprendido a aplicar un conjunto de principios a nuestro proceso de desarrollo de productos para cada producto que fabricamos. Comenzar por los clientes y solucionar los dolores agudos es uno de ellos. También lo es desafiar los supuestos y depender de los datos observados. Un tercer principio igualmente importante es la honestidad intelectual. Necesitamos estar dispuestos a equivocarnos. No es difícil enamorarse de una idea o solución, pero si el cliente no se enamora también de ella, debemos estar preparados para seguir adelante. Tenemos que ser muy claros desde el principio sobre cómo será el éxito y también cómo será el fracaso. Una alta adopción con un bajo compromiso no es una victoria: pero sin un punto de referencia claro entre lo “alto” y lo “bajo”, puedes sentirte tentado a aceptar estándares más bajos. 

Cumplir con estos principios nos da la confianza de que tendremos éxito a largo plazo. Algunos experimentos fracasarán, pero reducimos el riesgo de que esos fracasos sean materiales y nos aseguramos de estar a la altura de las expectativas de los clientes sobre nuestra marca, incluso si el producto no es exactamente lo que necesitan.

Al adherirnos a estos principios, no buscamos la satisfacción del cliente sino su amor. Las ganancias vienen en segundo lugar: si a los clientes les encanta un producto y les genera valor real, siempre habrá una manera de capturar nuestra parte justa de ese valor. Los productos genéricos, por otro lado, tienen que trabajar más duro para generar retorno. Ese trabajo extra duro suele ser costoso y afecta la economía de su negocio.

Los problemas de la empresa no son problemas de los clientes.

Si comienzas preguntando ″¿cómo aumentamos las ganancias?″ crearás productos que resuelvan problemas para la empresa y no para el cliente. Se necesita disciplina para evitar este error, especialmente si tu empresa enfrenta presión para crecer más rápido o monetizar de manera más efectiva. Habrá muchas tentaciones disfrazadas de oportunidades en el corto plazo. Reconocer que queremos que nuestros clientes adoren nuestros productos a largo plazo ayuda a identificar “falsas esperanzas”. 

Fabricación de productos en un entorno económico en constante cambio

En realidad, Nubank nunca ha conocido más que tiempos macroeconómicos difíciles. Desde el lanzamiento del primer producto en 2014, nos hemos enfrentado a la recesión más profunda en 100 años, además de una pandemia mundial. Creemos que los tiempos económicos difíciles pueden ser un entorno fértil para una gran innovación. Hay muchas explicaciones potenciales para esto. Cuando los recursos son limitados, hay que ser creativo. Cuando las empresas hacen recortes, surge el talento difícil de encontrar. Los clientes también tienen una mayor necesidad de ciertos tipos de productos. El valor de la ayuda con sus finanzas es mayor cuanto mayores son las presiones sobre esas finanzas.

América Latina ha enfrentado la volatilidad económica durante generaciones. Esto puede dificultar la construcción y operación de un negocio en algunos aspectos, pero también crea oportunidades para quienes están dispuestos a innovar. 

Buscamos personas que sepan distinguir entre cómo se han hecho las cosas siempre y cómo podrían ser. ¿Puedes separar los dolores agudos de los sordos? ¿Puedes rechazar una ganancia financiera rápida a cambio de una relación con el cliente a largo plazo? 

Si la respuesta a estas preguntas es sí, únete a nosotros. Ayúdanos a transformar los servicios financieros en algo que los clientes puedan amar.

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