A finales de octubre, Bruna Costa, Product Director de Nubank, presentó sobre NuCel, la operadora móvil virtual (MVNO) de la compañía, en el Esquenta Product Camp. La presentación, organizada por PM3 y realizada en la oficina de Nubank en Pinheiros, detalló un recorrido de producto arraigado no solo en aspectos específicos de telecomunicaciones, sino en los principios fundamentales de producto de Nubank.

Para entender el contexto de NuCel, es necesario volver a los principios iniciales que definieron el desarrollo de productos en la empresa.

Del comienzo de Nu al comienzo de NuCel

Al trazar la trayectoria de la compañía, la presentación destacó el principio central que sustenta cada decisión de producto: la cultura del cliente. La tesis de los fundadores en 2012, de que las empresas de tecnología podían aprovechar ventajas competitivas para transformar mercados disfuncionales, se centró inicialmente en el sector financiero brasileño, lleno de fricciones. La misión de combatir la complejidad para empoderar a las personas nació de ese contexto.

A medida que el ecosistema maduraba, la pregunta evolucionó: cómo aplicar esa misión a otras experiencias centrales en la vida diaria. Este contexto posiciona a NuCel no como una diversificación de mercado oportunista, sino como una extensión estratégica y lógica de la visión de Nubank, abordando un mercado de servicios móviles históricamente definido por la complejidad, contratos confusos y una necesidad constante del consumidor de ″descifrar trampas″ solo para usar un servicio esencial.

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Los dolores que revelaron la oportunidad

Al mapear la industria de telecomunicaciones en profundidad, el equipo notó algo revelador: los principales puntos débiles reportados por las personas no estaban relacionados con la calidad de la red o la tecnología de transmisión, sino principalmente con la experiencia del usuario en general. Esto incluía cancelación difícil, portabilidad numérica rota, soporte que apenas resuelve, aplicaciones lentas o confusas, planes rodeados de asteriscos y una total falta de transparencia.

Al reconocer que este era exactamente el tipo de complejidad que Nubank fue creado para resolver, la compañía tomó la decisión estratégica de ingresar al mercado de telecomunicaciones. Su objetivo principal no era competir en infraestructura (antenas), sino transformar la relación de las personas con un servicio que siempre fue innecesariamente burocrático.

Para garantizar que el producto abordara estos problemas centrales desde el inicio, el equipo definió sus pilares esenciales: La Transparencia era innegociable; el proceso de activación debía ser completamente digital; la libertad del cliente tenía que ser real; y la Simplicidad debía guiar cada decisión, desde la elección del plan hasta cómo se ajusta el uso a lo largo del mes.

La plataforma NuCel incorpora características adaptadas de la experiencia central de Nubank, diseñadas para eliminar la fricción. Esto incluye sugerencias de uso inteligentes que predicen el consumo de datos y una reserva de datos acumulada (inspirada en la exitosa función de ahorro ″Caixinhas″) que se aplica automáticamente cuando es necesario. Crucialmente, la integración con el ecosistema financiero se logra a través de la Caixinha Turbo, que rinde el 120% de la tasa CDI para los clientes de NuCel, un modelo de mercado único que conecta el valor de telecomunicaciones con el rendimiento financiero.

La Product Director reconoció que nada de esto simplifica los obstáculos regulatorios. Compartió detalles tras bambalinas sobre procesos esenciales como la portabilidad numérica, destacando negociaciones desafiantes y detalles técnicos granulares. Estos ajustes, invisibles para el usuario, son una parte esencial del desarrollo de una industria nueva para la compañía.

Iteración, errores y aprendizaje constante

Bruna habló con franqueza sobre los errores de producto y la evolución continua. El desarrollo de NuCel siguió un camino claro de iteración y ajuste. La reserva de datos, por ejemplo, operó como un Producto Mínimo Viable (MVP) de backend durante meses —invisible para el usuario— antes de su integración visual en la app. De manera similar, los flujos de activación y portabilidad requirieron un esfuerzo intenso e innumerables iteraciones para lograr una experiencia de usuario fluida.

El enfoque del equipo fue equilibrar lo mínimo requerido para la competencia del mercado con las características diseñadas para generar deleite del cliente, un principio clave de producto. Esta dinámica es inevitable al construir en un mercado existente, lo que requiere navegar entre urgencias regulatorias, requisitos técnicos, compromisos operativos y el deseo de diferenciación desde el primer día.

Cómo priorizar en el app do Nubank que crece todo el tiempo

Un punto crítico de discusión fue la priorización de la navegación dentro del contexto de la aplicación de Nu. NuCel opera con su propio equipo autónomo para gestionar el backlog, el roadmap y las prioridades, pero también forma parte de un ecosistema mucho más amplio. La directora de Producto compartió el razonamiento estratégico detrás del posicionamiento dentro de la aplicación.

Tras un análisis exhaustivo de flujos de uso, modelos mentales, patrones de navegación, pruebas con usuarios y opciones de arquitectura, la decisión fue clara: telecom necesitaba una nueva vertical dedicada, en lugar de ser clasificada dentro de secciones existentes. Esto llevó a la creación de una pestaña exclusiva, designada internamente como un espacio premium que refleja la alta importancia estratégica del producto. Si bien esta estructura representa la mejor configuración para la etapa actual del ecosistema de Nu, tanto la aplicación como nuestro modelo de navegación evolucionan continuamente. A medida que Nu crece y surgen nuevas necesidades de productos, la arquitectura de la aplicación continuará adaptándose para garantizar coherencia, simplicidad y enfoque en el cliente en todas las experiencias.

Ingresando a un mercado consolidado con responsabilidad

Bruna fue directa al abordar el escenario de ingresar al mercado de telecomunicaciones altamente consolidado y complejo. Nubank entra con enormes expectativas, pero mantiene un enfoque realista y humilde, ya que ingresar a un nuevo sector requirió una estrategia de rollout responsable guiada por un conjunto claro de guardrails.

La métrica más crítica para la empresa es el Net Promoter Score (NPS). La compañía utiliza el NPS como punto de referencia permanente, particularmente durante el primer año de cualquier producto nuevo. La decisión de avanzar en el rollout, expandirse a nuevos grupos de clientes o escalar campañas depende directamente de un NPS saludable. Este criterio se prioriza explícitamente sobre los objetivos de volumen o crecimiento agresivo, asegurando que el producto mantenga su compromiso con el deleite del cliente.

¿Cultura de producto o cultura de cliente?

Cuando se le preguntó si una cultura de producto fomenta la exploración de nuevas industrias, Bruna hizo una corrección crucial: Nubank opera bajo una cultura de cliente. Este principio singular guía todas las actividades, desde las investigaciones iniciales de discovery y las discusiones estratégicas a nivel C-level hasta las decisiones tácticas de UX.

El equipo también utiliza el framework interno 3D (Discover, Deliver, Delight) para guiar la construcción del producto, enfatizando que no es una receta rígida. Es un punto de partida flexible, complementado por la colaboración continua entre equipos, el aprendizaje colectivo y la autonomía para adaptar las herramientas según el contexto.

En los últimos meses, NuCel ha superado las proyecciones de crecimiento del equipo, manteniendo un NPS por encima del promedio de la industria y validando la demanda del mercado por una mejor experiencia. La primera campaña de marketing ya se lanzó en las calles y en la televisión, y aunque las cifras oficiales aún no se divulgan, la confianza en el camino a seguir es alta.

Al cerrar su presentación, la Product Director confirmó la visión central: la misión de NuCel es ir más allá de ser un plan móvil commodity. Al aplicar la lógica fundamental de Nubank de identificar puntos débiles y reimaginar la simplicidad, la empresa creó una solución que los clientes eligen voluntariamente, en lugar de una a la que están obligados a quedarse.

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