No final de outubro, Bruna Costa, Product Director no Nubank, apresentou o NuCel, a operadora móvel virtual (MVNO) da empresa, no evento Esquenta Product Camp. A apresentação, organizada pela PM3 no escritório do Nubank em Pinheiros, detalhou uma jornada de produto enraizada não apenas em especificidades de telecom, mas nos princípios fundamentais de produto do Nubank.

Para entender o contexto do NuCel, é preciso voltar aos princípios iniciais que definiram o desenvolvimento de produtos na empresa.

Do começo do Nu ao começo do NuCel

Ao traçar a trajetória da companhia, a apresentação destacou o princípio central que sustenta cada decisão de produto: a cultura do cliente. A tese dos fundadores, em 2012, de que empresas de tecnologia poderiam alavancar vantagens competitivas para transformar mercados disfuncionais, inicialmente focou no setor financeiro brasileiro, cheio de fricções. A missão de combater a complexidade para empoderar as pessoas nasceu desse contexto.

Com o amadurecimento do ecossistema, a pergunta evoluiu: como aplicar essa missão a outras experiências centrais na vida diária. Esse contexto posiciona o NuCel não como uma diversificação de mercado oportunista, mas como uma extensão estratégica e lógica da visão do Nubank, atacando um mercado de serviços móveis historicamente definido por complexidade, contratos confusos e uma necessidade constante do consumidor de “decifrar armadilhas” apenas para usar um serviço essencial.

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As dores que revelaram a oportunidade

Ao mapear a indústria de telecom em profundidade, o time notou algo revelador: as principais dores relatadas pelas pessoas não tinham relação com qualidade de rede ou tecnologia de transmissão, mas sim com a experiência do usuário geral. Isso incluía cancelamento difícil, portabilidade travada, suporte que pouco resolvia, aplicativos lentos ou confusos, planos cercados de asteriscos e uma completa falta de transparência.

Reconhecendo que este era exatamente o tipo de complexidade que o Nubank foi criado para resolver, a empresa tomou a decisão estratégica de entrar no mercado de telecom. O objetivo principal não era competir em infraestrutura, mas sim transformar a relação das pessoas com um serviço que sempre foi desnecessariamente burocrático.

Para garantir que o produto enfrentasse essas questões centrais desde o início, o time definiu seus pilares essenciais: a Transparência era inegociável; a jornada de ativação precisava ser totalmente digital; a liberdade do cliente tinha que ser real; e a Simplicidade deveria guiar cada decisão, desde a escolha do plano até a forma como o uso é ajustado ao longo do mês.

A plataforma NuCel incorpora recursos adaptados da experiência central do Nubank, projetados para eliminar fricção. Isso inclui sugestões inteligentes de uso que preveem o consumo de dados e uma reserva de dados acumulada (inspirada no sucesso das “Caixinhas” de poupança) que é aplicada automaticamente quando necessário. Crucialmente, a integração com o ecossistema financeiro é alcançada via a Caixinha Turbo, que rende 120% do CDI para clientes NuCel — um modelo de mercado único que conecta valor de telecom com rendimento financeiro.

A Product Director reconheceu que nada disso simplifica os obstáculos regulatórios. Ela compartilhou detalhes de bastidores sobre processos essenciais como a portabilidade numérica, destacando negociações desafiadoras e detalhes técnicos granulares. Esses ajustes, invisíveis para o usuário, são uma parte essencial do desenvolvimento de uma indústria nova para a empresa.

Iteração, erros e aprendizado constante

Bruna abordou os erros de produto e a evolução contínua com franqueza. O desenvolvimento do NuCel seguiu um caminho claro de iteração e ajuste. A reserva de dados, por exemplo, operou como um Produto Mínimo Viável (MVP) de backend por meses — invisível para o usuário — antes de sua integração visual no aplicativo. Da mesma forma, os fluxos de ativação e portabilidade exigiram esforço intenso e incontáveis iterações para alcançar uma experiência de usuário fluida.

O foco da equipe foi equilibrar o mínimo exigido para a competição de mercado com os recursos projetados para gerar encantamento do cliente, um princípio-chave de produto. Essa dinâmica é inevitável ao construir em um mercado existente, exigindo a navegação entre urgências regulatórias, requisitos técnicos, compromissos operacionais e o desejo de diferenciação desde o primeiro dia.

Como priorizar no app do Nubank que cresce o tempo todo

Um ponto crítico de discussão foi a priorização da navegação dentro do contexto do app do Nu. O NuCel opera com sua própria equipe autônoma para gerenciar backlog, roadmap e prioridades, mas também faz parte de um ecossistema muito maior. A diretora de Produto compartilhou a lógica estratégica por trás do posicionamento dentro do app.

Após análises extensas de fluxos de uso, modelos mentais, padrões de navegação, testes com usuários e opções de arquitetura, a decisão foi clara: telecom precisava de uma vertical nova e dedicada, em vez de ser categorizada em seções já existentes. Isso levou à criação de uma aba exclusiva, internamente designada como um espaço premium que reflete a alta relevância estratégica do produto. Embora essa estrutura represente a melhor configuração para o estágio atual do ecossistema do Nu, tanto o app quanto nosso modelo de navegação evoluem continuamente. À medida que o Nu cresce e novas necessidades de produto surgem, a arquitetura do app continuará se adaptando para garantir coerência, simplicidade e centralidade no cliente em todas as experiências.

Entrando em um mercado consolidado com responsabilidade

Bruna foi direta ao abordar o cenário de entrar no mercado de telecom altamente consolidado e complexo. O Nubank entra com enormes expectativas, mas mantém uma abordagem realista e humilde, pois entrar em um novo setor exigiu uma estratégia de rollout responsável guiada por um conjunto claro de guardrails.

A métrica mais crítica para a empresa é o Net Promoter Score (NPS). A companhia usa o NPS como ponto de referência permanente, particularmente durante o primeiro ano de qualquer novo produto. A decisão de avançar no rollout, expandir para novos grupos de clientes ou escalar campanhas está diretamente condicionada a um NPS saudável. Este critério é explicitamente priorizado sobre metas de volume ou crescimento agressivo, garantindo que o produto mantenha seu compromisso com o encantamento do cliente.

Cultura de produto ou cultura de cliente?

Quando questionada se uma cultura de produto incentiva a exploração de novas indústrias, Bruna fez uma correção crucial: o Nubank opera sob uma cultura de cliente. Esse princípio singular guia todas as atividades, desde pesquisas iniciais de discovery e discussões estratégicas de C-level até decisões táticas de UX.

O time também usa o framework interno 3D (Discover, Deliver, Delight) para guiar a construção do produto, enfatizando que não é uma receita rígida. É um ponto de partida flexível, complementado por colaboração contínua entre equipes, aprendizado coletivo e a autonomia para adaptar ferramentas ao contexto.

Nos últimos meses, o NuCel superou as projeções de crescimento da equipe, mantendo um NPS acima da média da indústria e validando a demanda do mercado por uma experiência melhor. A primeira campanha de marketing já foi lançada nas ruas e na TV e, embora os números oficiais ainda não sejam divulgados, a confiança no caminho a seguir é alta.

Encerrando a apresentação, a Product Director confirmou a visão central: a missão do NuCel é ir além de ser um plano móvel commodity. Ao aplicar a lógica fundamental do Nubank de identificar dores e reimaginar a simplicidade, a empresa criou uma solução que os clientes escolhem de bom grado, em vez de uma à qual estão presos.

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