La complejidad de nuestras operaciones creció junto con Nubank. Nuevos productos, nuevas geografías, cientos de equipos y miles de personas pasaron a operar en contextos diferentes, todos exigiendo tomar decisiones diarias que nos impulsan a no dejar nunca de evolucionar.

En empresas más pequeñas, la cultura muchas veces ocurre de forma implícita. Cuando el equipo convive a diario, las personas absorben comportamientos casi de manera natural. Pero cuando el crecimiento es exponencial y la empresa gana escala, operando en múltiples países, disciplinas y realidades, esa dinámica cambia por completo. 

En Nubank, nunca quisimos transformar nuestra cultura en un conjunto rígido de reglas. Nuestro objetivo, en realidad, siempre fue preservar la autonomía, la velocidad y la capacidad de juicio. Por eso, nuestros valores aparecen de forma mucho más concreta en el día a día: son principios que ayudan a los equipos a tomar decisiones, definir prioridades y navegar trade-offs complejos.

Porque la cultura, al final, es lo que guía cómo se tomarán las decisiones cuando los trade-offs se vuelven difíciles.

Los valores solo funcionan cuando logran orientar decisiones reales

Estos valores siempre formaron parte de la identidad de Nubank, pero, a medida que la operación creció, sentimos la necesidad de hacerlos más aplicables al día a día.

Sabíamos que la cultura tenía que aparecer en la forma en que definimos metas, construimos productos y debatimos prioridades. Por eso los valores se despliegan en principios más concretos, que ayudan a orientar cómo pensar, actuar y decidir en distintos contextos.

Los cinco pilares de la cultura de Nu son:

  • Queremos que nuestros clientes nos amen fanáticamente;
  • Somos personas ávidas y desafiamos el status quo;
  • Pensamos y actuamos con sentido de propiedad;
  • Construimos equipos fuertes y diversos;
  • Buscamos altos estándares y eficiencia inteligente.

Lo más importante, sin embargo, no es memorizar esas frases. El verdadero objetivo es capacitar a nuestros equipos para que usen estos principios como herramientas prácticas de juicio.

En empresas del tamaño de Nu, esto marca la diferencia, porque no toda decisión tendrá una respuesta obvia y no toda situación contará con un manual de instrucciones accionable. Tener referencias compartidas sobre cómo pensar es justamente lo que nos ayuda a mantener la consistencia.

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Customer love como disciplina, no como eslogan

En Nubank, nunca tratamos el customer love como una consecuencia automática de nuestro crecimiento o de nuestro branding. Para nosotros, una buena relación con los clientes tiene que conquistarse de forma continua.

Eso significa poner a los clientes en el centro de las decisiones, especialmente cuando los trade-offs se vuelven difíciles. Y significa, también, entender que la confianza se construye a partir de pequeñas decisiones acumuladas a lo largo del tiempo.

Por eso rechazamos la lógica de lo “suficientemente bueno” para nuestros productos, y, bajo ninguna circunstancia, queremos que sean solo funcionales. Todo lo que creamos tiene que ser claro, intuitivo, consistente y cuidadosamente construido.

Esta visión también cambia la forma en que se evalúan las decisiones de corto plazo. No toda optimización inmediata vale el costo de una erosión gradual de la confianza, porque entendemos que pequeñas fricciones, complejidades ocultas o ganancias rápidas que comprometen la experiencia pueden generar un impacto negativo a largo plazo.

La confianza, por lo tanto, es un activo estructural aquí en Nu, y los estándares siguen evolucionando. Al fin y al cabo, nuestra expectativa es siempre mejorar la calidad de la experiencia que ofrecemos a nuestros clientes.

Inconformismo estructurado

Cuestionar el status quo siempre formó parte de la identidad de Nubank, pero hay un matiz importante aquí: inconformismo no significa rebeldía aleatoria. Por el contrario, significa crear una cultura que revisita continuamente certezas, procesos y limitaciones asumidas.

Aquí, el status quo, sea interno o externo, se trata como hipótesis y no como verdad definitiva.

Esto influye directamente en la forma en que definimos metas. En Nubank existe una preferencia clara por proyectos ambiciosos, y lo hacemos de manera intencional, para posibilitar la construcción de soluciones que redefinen estándares.

Esta mentalidad también aparece en nuestra relación con la innovación. Los procesos no reciben inmunidad simplemente porque funcionaron en el pasado. En realidad, necesitan seguir teniendo sentido a medida que evolucionan el contexto, la escala y las tecnologías.

Al mismo tiempo, nos preocupamos por el crecimiento sostenible. Las empresas de alto desempeño suelen predicar la intensidad continua, pero nosotros pensamos con una lógica un poco diferente. Para nosotros, la construcción tiene que funcionar a largo plazo, y eso significa equilibrar velocidad con sostenibilidad. Al fin y al cabo, si todo es urgente, en un contexto empresarial, nada lo es realmente.

Somos ambiciosos, pero, para nosotros, el alto desempeño no es sinónimo de burnout.

Ownership es pensar más allá de la propia entrega

Ownership es uno de los conceptos más fuertes de la cultura de Nubank. Pero, dentro de Nu, no significa territorialismo ni control individual sobre los proyectos.

Aquí, se incentiva a las personas a pensar más allá de su propia función, considerando el impacto sistémico, las interdependencias y las consecuencias de largo plazo. Los owners necesitan pensar en la empresa como un todo, y no optimizar solamente sus propias entregas. 

Además, creemos que discrepar con compañeros de equipo forma parte del proceso. Las ideas tienen que cuestionarse en profundidad para tener la certeza de que estamos tomando las mejores decisiones posibles.

Una vez definida la dirección, sin embargo, defendemos que exista alineamiento colectivo. Ownership, al fin y al cabo, es contribuir para que ocurra la mejor decisión y después trabajar para hacerla funcionar.

También usamos esta lógica para entender la cuestión de la autonomía. En Nu, los equipos tienen autonomía para operar, pero sin perder nunca de vista las responsabilidades.

Actuar como owner significa traer soluciones, no solo señalar problemas.

Una cultura fuerte no significa pensamiento homogéneo

Los equipos fuertes hay que construirlos. En Nubank, eso significa contratar profesionales, desarrollarlos y elevar los estándares siempre que sea posible, mientras mantenemos la accountability. El team building, por aquí, es parte continua de la operación.

Hay otro elemento importante en esta construcción: la convicción intelectual. Nu valora el debate entre colegas y lo entiende como indispensable si el objetivo es tomar decisiones con contexto. Vemos el debate como la forma más honesta de converger hacia una dirección.

Por eso nos esforzamos en construir equipos fuertes y diversos, porque eso se conecta con la capacidad colectiva de resolver problemas. Al fin y al cabo, las perspectivas diferentes amplían el repertorio, expanden las posibilidades y ayudan a los equipos a ver riesgos y oportunidades que difícilmente surgirían en grupos homogéneos.

Al final, los equipos fuertes se definen por la capacidad de transformar sus diferencias en inteligencia colectiva.

El alto desempeño exige foco

Escalar una empresa también significa aprender a operar con claridad de prioridades. En Nubank, la eficiencia está ligada a la capacidad de usar recursos limitados, como tiempo, atención, energía o dinero, de manera intencional.

Creemos que la excelencia viene antes que la eficiencia y, cuando pensamos en producto, nuestro primer paso es siempre definir el estándar de calidad deseado. Después construimos el camino más inteligente para alcanzarlo, lo que evita usar el pragmatismo como excusa para reducir la calidad de las entregas.

Al mismo tiempo, hay una preocupación constante con el foco. Las empresas en crecimiento acumulan oportunidades todo el tiempo, pero hacerlo todo al mismo tiempo diluye la energía de la organización. Por eso, elegir dónde no invertir también es parte estratégica de la operación.

En Nu existe una lógica clara de concentración de esfuerzos: apostar de forma profunda por las oportunidades que realmente importan. Y escalar, en ese contexto, es una consecuencia de saber dónde poner la energía.

La cultura como herramienta de ejecución

En Nubank, la cultura no aparece separada de la operación: participa directamente en la forma en que se construyen las estrategias, se evalúan las metas y se comunican las decisiones.

Eso significa que los principios culturales no sirven solo para orientar el comportamiento de los nubankers, sino para estructurar la propia ejecución.

Cuando los equipos definen prioridades, por ejemplo, hay una preocupación constante por conectar las decisiones con el impacto generado para los clientes, con el nivel de excelencia esperado y con los trade-offs asumidos a lo largo del camino, y eso también vale para evaluar si tuvimos éxito.

Los resultados importan, claro está, pero el camino usado para llegar a ellos también importa. La discusión no termina en las métricas finales e incluye preguntas sobre calidad de ejecución, debate intelectual, construcción colectiva e impacto sostenible.

Esta lógica también influye en nuestra comunicación, porque tratamos la transparencia y la claridad como elementos fundamentales para que las personas tengan autonomía real.

A medida que seguimos creciendo, también nos preocupamos por preservar la coherencia de nuestra cultura sin crear estructuras rígidas. Lo hacemos porque creemos que la cultura escala mejor cuando existe un lenguaje compartido.

Al final, las culturas son aquello que refuerzan. Y nosotros reforzamos nuestros valores repetidamente, a través de decisiones, priorización y comportamientos cotidianos.

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