Os princípios que sustentam a cultura do Nubank

A complexidade das nossas operações cresceu junto com o Nubank. Novos produtos, novas geografias, centenas de times e milhares de pessoas passaram a operar em contextos diferentes, mas todos exigindo tomar decisões diárias, que nos impulsionam a nunca deixar de evoluir.

Em empresas menores, a cultura muitas vezes acontece de forma implícita. Quando o time convive diariamente, as pessoas absorvem comportamentos quase naturalmente. Porém, quando o crescimento é exponencial e a empresa ganha escala, operando em múltiplos países, disciplinas e realidades, essa dinâmica muda totalmente. 

No Nubank, nunca quisemos transformar nossa cultura em um conjunto rígido de regras. Nosso objetivo, na verdade, sempre foi preservar a autonomia, a velocidade e a capacidade de julgamento. Por isso, nossos valores aparecem de forma muito mais concreta no dia a dia: são princípios que ajudam times a tomar decisões, definir prioridades e navegar trade-offs complexos.

Porque cultura, no fim, é algo que guia como as decisões serão tomadas quando os trade-offs ficam difíceis.

Valores só funcionam quando conseguem orientar decisões reais

Esses valores sempre fizeram parte da identidade do Nubank, mas, conforme a operação cresceu, sentimos a necessidade de torná-los mais aplicáveis ao cotidiano.

Sabíamos que a cultura precisava aparecer na forma como definimos metas, construímos produtos e debatemos prioridades. É por isso que os valores se desdobram em princípios mais concretos, que ajudam a orientar como pensar, agir e decidir em diferentes contextos.

Os cinco pilares da cultura do Nu são:

• Queremos que nossos clientes nos amem fanaticamente;
• Somos pessoas ávidas e desafiamos o status quo;
• Pensamos e agimos com senso de propriedade;
• Construímos equipes fortes e diversas;
• Buscamos por altos padrões e eficiência inteligente.

O mais importante, porém, não é memorizar essas frases. O real objetivo é capacitar nossos times para que eles usem esses princípios como ferramentas práticas de julgamento.

Em empresas com o porte do Nu, isso faz diferença, porque nem toda decisão terá uma resposta óbvia e nem toda situação terá um manual de instruções acionável. Ter referências compartilhadas sobre como pensar é justamente o que nos ajuda a manter a consistência.

Customer love como disciplina, não slogan

No Nubank, nunca tratamos customer love como uma consequência automática do nosso crescimento ou do nosso branding. Para nós, uma boa relação com os clientes precisa ser conquistada de forma contínua.

Isso significa colocar clientes no centro das decisões, especialmente quando os trade-offs ficam difíceis. E significa, também, entender que a confiança é construída a partir de pequenas escolhas acumuladas ao longo do tempo.

Por isso, rejeitamos a lógica de “bom o suficiente” para os nossos produtos, e, em hipótese alguma, queremos que eles sejam apenas funcionais. Tudo o que criamos precisa ser claro, intuitivo, consistente e cuidadosamente construído.

Essa visão também muda a forma como decisões de curto prazo são avaliadas. Nem toda otimização imediata vale o custo de erosão gradual de confiança, porque entendemos que pequenas fricções, complexidades escondidas ou ganhos rápidos que comprometem a experiência podem gerar impacto negativo no longo prazo.

A confiança, portanto, é um ativo estrutural aqui no Nu, e os padrões continuam evoluindo. Afinal, nossa expectativa é sempre melhorar a qualidade da experiência que oferecemos aos nossos clientes.

Inconformismo estruturado

Questionar o status quo sempre fez parte da identidade do Nubank, mas existe uma nuance importante aqui: inconformismo não significa rebeldia aleatória. Pelo contrário, significa criar uma cultura que continuamente revisita certezas, processos e limitações assumidas.

Aqui, o status quo, seja ele interno ou externo, é tratado como hipótese, e não como verdade definitiva.

Isso influencia diretamente a forma como definimos metas. No Nubank, existe uma preferência clara por projetos ambiciosos, e fazemos isso de forma intencional, para possibilitar a construção de soluções que redefinem padrões.

Essa mentalidade também aparece na nossa relação com inovação. Processos não recebem imunidade simplesmente porque funcionaram no passado. Na verdade, eles precisam continuar fazendo sentido conforme o contexto, a escala e as tecnologias evoluem.

Ao mesmo tempo, nos preocupamos com o crescimento sustentável. Empresas de alta performance costumam pregar a intensidade contínua, mas nós pensamos com uma lógica um pouco diferente. Para nós, a construção precisa funcionar no longo prazo, e isso significa equilibrar velocidade com sustentabilidade. Afinal, se tudo é urgente, dentro do contexto empresarial, nada é realmente urgente.

Somos ambiciosos, mas, para nós, alta performance não é sinônimo de burnout.

Ownership é pensar além da própria entrega

Ownership é um dos conceitos mais fortes da cultura do Nubank. Mas, dentro do Nu, isso não significa territorialismo ou controle individual sobre projetos.

Aqui, pessoas são incentivadas a pensar além da própria função, considerando impacto sistêmico, interdependências e consequências de longo prazo. Owners precisam pensar na empresa como um todo, e não otimizar apenas suas próprias entregas. 

Além disso, acreditamos que discordar com colegas de equipe faz parte do processo. Ideias precisam ser questionadas profundamente para termos certeza de que tomamos as melhores decisões possíveis.

Depois que a direção é definida, porém, defendemos que haja alinhamento coletivo. Ownership, afinal, é contribuir para que a melhor decisão aconteça e depois trabalhar para fazê-la funcionar.

Também usamos essa lógica para entender a questão da autonomia. No Nu, as equipes têm autonomia para operar, mas sem nunca perder de vista as responsabilidades.

Agir como owner significa trazer soluções, e não apenas apontar problemas.

Cultura forte não significa pensamento homogêneo

Equipes fortes precisam ser construídas. No Nubank, isso significa contratar profissionais, desenvolvê-los e elevar os padrões sempre que possível, enquanto mantemos a accountability. Team building, por aqui, é parte contínua da operação.

Há outro elemento importante nessa construção: convicção intelectual. O Nu valoriza o debate entre colegas e entende isso como indispensável se o objetivo é tomar decisões com contexto. Enxergamos o debate como a forma mais honesta de convergir para uma direção.

Por isso, nos esforçamos para construir times fortes e diversos, porque isso se conecta à capacidade coletiva de resolver problemas. Afinal, perspectivas diferentes aumentam o repertório, ampliam as possibilidades e ajudam os times a enxergar riscos e oportunidades que dificilmente surgiriam em grupos homogêneos.

No fim, equipes fortes são definidas pela capacidade de transformar suas diferenças em inteligência coletiva.

Alta performance exige foco

Escalar uma empresa também significa aprender a operar com clareza de prioridades. No Nubank, a eficiência está ligada à capacidade de usar recursos limitados, como tempo, atenção, energia ou dinheiro, de forma intencional.

Acreditamos que a excelência vem antes da eficiência e, quando pensamos em produto, nosso primeiro passo é sempre definir o padrão de qualidade desejado. Depois, construímos o caminho mais inteligente para chegar nele, o que evita usar o pragmatismo como uma desculpa para reduzir a qualidade das entregas.

Ao mesmo tempo, existe uma preocupação constante com foco. Empresas em crescimento acumulam oportunidades o tempo inteiro, mas fazer tudo ao mesmo tempo dilui a energia da organização. Por isso, escolher onde não investir também é parte estratégica da operação.

No Nu, existe uma lógica clara de concentração de esforços: apostar de forma profunda nas oportunidades que realmente importam. E escalar, nesse contexto, é uma consequência de saber onde colocar energia.

Cultura como ferramenta de execução

No Nubank, a cultura não aparece separada da operação: ela participa diretamente da forma como estratégias são construídas, metas são avaliadas e decisões são comunicadas.

Isso significa que princípios culturais não servem apenas para orientar o comportamento dos nubankers, mas para estruturar a própria execução.

Quando times definem prioridades, por exemplo, existe uma preocupação constante em conectar decisões ao impacto gerado para clientes, ao nível de excelência esperado e aos trade-offs assumidos ao longo do caminho, e isso também vale para avaliar se tivemos sucesso.

Resultados importam, é claro, mas o caminho usado para chegar nele também importa. A discussão não termina em métricas finais e inclui perguntas sobre qualidade de execução, debate intelectual, construção coletiva e impacto sustentável.

Essa lógica também influencia nossa comunicação, porque tratamos transparência e clareza como elementos fundamentais para que as pessoas tenham autonomia real.

À medida que continuamos crescendo, também nos preocupamos em preservar a coerência da nossa cultura sem criar estruturas rígidas. Fazemos isso porque acreditamos que a cultura escala melhor quando existe uma linguagem compartilhada.

No fim, culturas são aquilo que elas reforçam. E nós reforçamos nossos valores repetidamente, através de decisões, priorização e comportamentos cotidianos.