Nubank es la fintech más grande de América Latina con más de 20 millones de clientes de tarjetas de crédito y nuestra misión principal es luchar contra la complejidad para empoderar a las personas. La tarjeta de crédito fue el primer producto creado en torno a ciclos de facturación y, en el camino, tuvimos que combinar productos financieros bajo la misma infraestructura. A través de este artículo nos gustaría cubrir uno de los proyectos más desafiantes en Nubank: migrar toda la arquitectura de tarjetas de crédito a una nueva plataforma de tarjetas de crédito que desbloqueó la creación de más de 10 nuevos productos crediticios – ah, y en un entorno fuertemente regulado. 

Esta migración fue muy estratégica para toda la empresa e implicó el trabajo de una gran cantidad de personas de diversas áreas: negocio, producto, ingeniería, datos, operaciones. Hablaremos de:

• Declaración del problema: puntos débiles del cliente, del negocio y regulatorios
• Plataforma como solución a los problemas.
• Desarrollar una mentalidad de plataforma dentro de los equipos
• Los errores y lecciones aprendidas en el proceso de toma de decisiones
• Acuerdos de trabajo y definición de objetivos
• Priorización entre múltiples equipos
• Herramientas de ejecución con ejemplos de cómo lo hicimos

Planteamiento del Problema

El objetivo final del proyecto era mantener la exposición regulatoria de Nubank al mínimo proporcionando y manteniendo una plataforma de crédito estable, consistente (y eventualmente global) y permitiendo que los equipos de productos se concentraran en el usuario final. Teníamos cuatro puntos débiles principales que resolver:

1. Coherencia crediticia y transparencia para los clientes: al inicio de Nubank, teníamos equipos y servicios autónomos que se encargaban de parte del ciclo de vida de los clientes. Desde la creación de la Tarjeta de Crédito, desarrollamos varias modalidades de crédito como planes revolventes y de financiamiento, en los que cada uno de ellos tenía su propia lógica de negocio. Sentimos que era importante tener coherencia y transparencia en la lógica de cálculo en todas las operaciones de crédito, no solo para tarjetas de crédito, sino para toda la cartera de crédito – “para el mismo insumo, garantizar el mismo resultado”. Esto ayudaría a los clientes a comprender mejor los cargos en su factura y desbloquear futuras oportunidades de productos.
2. Reducir nuestro coste de financiación y nuestras dependencias de terceros: En 2018, Nubank recibió una licencia del Banco Central para operar como Institución Financiera que le permitía emitir operaciones de crédito y certificados de depósitos (equivalentes en Brasil) por su cuenta. Hacerlo nos permitiría reducir nuestros costos al eliminar a las instituciones intermediarias de la operación crediticia. 
3. Aumento de requisitos regulatorios: El Banco Central requiere varios informes analíticos sobre las operaciones de crédito para monitorear los riesgos financieros. Dado que creamos el producto con una lógica de ciclo de facturación basada en saldos, no pudimos obtener la granularidad necesaria para informar al Banco Central.
4. Alta complejidad para ofrecer productos similares: cada producto financiero comparte un ciclo de vida similar y cuando pensáramos en lanzar nuevos productos financieros o incluso el mismo producto en otro país, necesitaríamos crear la misma infraestructura y reglas de producto para cada uno de ellos. Esta nueva plataforma de crédito nos permitió tener una infraestructura compartida para todos los productos de financiamiento de tarjetas de crédito disminuyendo el tiempo de desarrollo. Solo para darte un ejemplo, pudimos ofrecer opciones de financiamiento en México usando la misma plataforma en un período de tiempo muy corto aprovechando esta plataforma.

Descubre las oportunidades

Plataforma: ¡una solución para nuestros problemas!

La mejor solución que encontramos para resolver los tres puntos débiles a la vez fue migrar toda la arquitectura de la tarjeta de crédito a una nueva plataforma de crédito y operarla correctamente internamente.

Una mentalidad de plataforma significa dividir la solución a un problema en una parte genérica que puede ser utilizada por múltiples productos y una parte específica que resuelve ese producto en particular.

Había cuatro productos de financiamiento diferentes (Voluntario, Obligatorio, Refinanciamiento y Convenios) con implementaciones muy diferentes y reglas de cálculo específicas, mientras que la facturación y el ciclo de vida del crédito se mantuvieron iguales. Invertimos la mayor parte del tiempo en diseñar una nueva arquitectura con una definición de API clara y estándar para la simulación y emisión de créditos de manera que desbloqueáramos el uso de diferentes productos.

Proceso de Toma de Decisiones

Es importante resaltar que, aunque hubo mucha ingeniería inversa para mantener los productos funcionando lo más similar posible, en algunos casos, también utilizamos el cambio arquitectónico como una oportunidad para generar un impacto relevante y positivo en la experiencia del cliente y el negocio. 

A lo largo del proyecto aprendimos a crear documentos de registro de decisiones para explicar el fundamento de cada enfoque que podíamos adoptar y a registrar la decisión tomada, creando un entorno adecuado para tomar esas decisiones. Mantuvimos cuatro principios en cada decisión:

• Tiempo: el proyecto debe publicarse lo antes posible: tenemos muchas funciones que implementar para prepararnos para la fase de lanzamiento inicial, por lo que debemos centrarnos en los atributos más importantes e intentar hacerlo lo más simple posible.
• Experiencia: Una nueva solución no puede ser peor que la actual en términos de experiencia. 
• Riesgo: La solución debe tener en cuenta los riesgos, desde una perspectiva de cumplimiento y de impacto en el cliente – Debemos medir los riesgos y ser conscientes del impacto tanto en el lado empresarial como en el del cliente.
• Escalabilidad: La solución debe ser escalable. Aunque queremos cumplir lo antes posible, debemos tener en cuenta el legado que estamos creando y ser conscientes de dejar un mejor camino que permita mejoras futuras.

Lección aprendida

Ten siempre en cuenta las perspectivas de diferentes miembros y roles sobre el mismo desafío, incluidos ingenieros, gestores de proyectos y analistas de negocios. Alinearse, dejar en claro los conflictos y las compensaciones y escalar como equipo para obtener ayuda de los ejecutivos en la toma de decisiones, en lugar de escalar al equipo de gestión con una sola perspectiva por separado. 

Priorización y Ejecución

Fue un gran desafío cambiar la arquitectura detrás de todas las operaciones y productos de crédito y alinear la priorización entre más de 30 personas (directamente involucradas) distribuidas en 5 equipos diferentes. Describimos los siguientes métodos utilizados para lograr claridad y ritmo entre los equipos:

Mapeo de historias

Confiamos en el mapeo de historias de usuario como herramienta para dividir pequeños entregables para reducir el riesgo y entregar valor más rápido. Para la mayoría de los productos dedicamos un tiempo a analizar el recorrido del usuario en la versión heredada y cuál sería la mejor experiencia de usuario posible en la nueva. Finalmente, dividiríamos esas historias en pequeños lanzamientos. 

Se definieron hitos claros al tener una entrega clara de valor para el Cliente y Nubank como usuarios en nuestro mapeo de historias.

También fue muy importante para nosotros, como Gerentes de Producto, profundizar en la ejecución de este proyecto uniéndonos y facilitando sesiones. Hubo algunas sesiones terribles y también otras realmente geniales. Estuvimos de acuerdo en que un buen trabajo de sesiones en torno a un problema específico que estás tratando de resolver tiene un objetivo claro, premisas con las que todos están de acuerdo y entienden y un dibujo claro. 

Camina por el tablero y comprueba la realidad

Dado que teníamos una agenda tan apretada y muchos equipos involucrados, creamos una reunión general semanal utilizando:

• un chequeo de la realidad, una herramienta ágil que nos ayuda a verificar si los entregables y el plazo eran factibles de alcanzar.  Nos ayudó al brindar claridad y visibilidad sobre todas las tareas, hitos, plazos y dependencias entre los diferentes equipos; 
• Verifica la confianza para cada optimización preguntando al equipo: “¿Del 1 al 4, qué confianza tienes para realizar las tareas para el siguiente hito?”. Al hacerlo, pudimos adaptar nuestros planes lo antes posible cuando fuera necesario.

Por cierto, la junta fue muy relevante para cambiar los planes de manera oportuna.

Lección aprendida

Incluso con un objetivo final claro y una definición de lo hecho, la priorización fue muy desafiante al principio debido a la nueva información que se descubre a diario. Una de las lecciones aprendidas más importantes fue que, en lugar de luchar contra el nuevo contexto adquirido, pudimos ser más resilientes y adaptables al estar dispuestos a cambiar los planes anticipados por la herramienta de verificación de la realidad y continuar con el proceso ágil a medida que recibimos más y nueva información. 

Grandes equipos, grandes productos.

El equipo estaba compuesto por personas de cinco equipos diferentes y aprendimos a comprometernos en principio y acordar algunos aspectos, que incluían foros de comunicación y ceremonias a nivel de equipos, proyectos y actualizaciones ejecutivas. Durante el proyecto, se incorporaron muchas personas nuevas y era muy importante no solo mantenerlos alineados con las prioridades, sino también hacerlos sentir cómodos creando un espacio seguro para ellos. 

Las retrospectivas, sesiones de definición de objetivos y reuniones de demostración para mostrar el progreso realizado fueron aliadas en este proyecto. Y como estamos creando productos, cometimos muchos errores, pero seguimos celebrando los aprendizajes y reflexionando sobre ellos como equipo a través de autopsias.

nada sin un gran equipo. La principal lección aquí es invertir continuamente en la construcción de un equipo fuerte. 

Conclusiones Clave:

1. Tener un planteamiento claro del problema
2. Invierte tiempo en construir un proceso de toma de decisiones y sus principios.
3. Discute la arquitectura pensando en los casos de uso actuales pero principalmente en las posibles soluciones que puede desbloquear en el futuro.
4. Utiliza el mapeo de historias para compartir contexto y definir pequeños resultados
5. Participa en las sesiones y prioriza no solo el producto, sino también los equipos