O Nubank é a maior fintech na América Latina, com mais de 20 milhões de clientes de cartão de crédito, e nossa missão principal é enfrentar a complexidade para empoderar as pessoas. Cartão de Crédito foi o primeiro produto criado em torno de ciclos de pagamento e ao longo do caminho tivemos que agrupar produtos de financiamento na mesma infraestrutura. No decorrer deste artigo, gostaríamos de cobrir um dos projetos mais desafiadores no Nubank: migrar toda a arquitetura de cartão de crédito para uma nova plataforma de cartão de crédito que desbloqueou mais de 10 produtos de crédito em um ambiente muito regulado. 

Essa migração foi bem estratégica para a empresa toda, e envolveu o trabalho de muitas pessoas de diversas áreas: negócios, produto, engenharia, dados e operações. Falaremos sobre:

• definição do problema: cliente, negócios e questões regulatórias
• Plataforma como uma solução para os problemas
• Desenvolver uma mentalidade de plataforma nas equipes
• Os erros e lições aprendidas no processo de tomada de decisão
• Acordos e mapeamento de trabalho
• Priorização em diversas equipes
• Criação de ferramentas de execução com exemplos de como as criamos.

Definição do Problema

O principal objetivo do projeto era manter a exposição regulatória do Nubank no mínimo fornecendo e mantendo uma plataforma de crédito estável e consistente (e, eventualmente, global), e permitindo que as equipes de produtos se concentrem no usuário final. Tivemos quatro questões principais a serem resolvidas:

1. Transparência e consistência de crédito: no início do Nubank, tínhamos equipes e serviços autônomos cuidando de parte do ciclo de vida do cliente. Desde a criação do Cartão de Crédito, desenvolvemos diversas modalidades de crédito, como planos de financiamento e rotativos, cada uma das quais com sua própria lógica de negócios. Sentíamos que era importante ter consistência e transparência na lógica de cálculo das operações de crédito não apenas para o cartão de crédito, mas para todo o portfólio de crédito: “para tudo que entrar, garantir a mesma saída”. Isso ajudaria os clientes a entender melhor as cobranças na conta e desbloquear futuras oportunidades de produto.
2. Redução dos nossos custos de financiamento e da dependência de terceiros: em 2018, o Nubank recebeu uma licença do Banco Central para operar como uma Instituição Financeira que permitia que o Nubank emitisse operações de crédito e certificados de depósito (equivalente no Brasil) por conta própria. Fazer isso possibilitaria que reduzíssemos nossos custos removendo instituições intermediárias da operação de crédito. 
3. Aumento das exigências regulatórias: o Banco Central exige diversos relatórios analíticos relacionados a operações de crédito para monitorar riscos financeiros. Desde que criamos o produto com uma lógica de ciclo de cobrança baseada em saldos, não conseguíamos a granularidade exigida para os relatórios do Banco Central.
4. Alta complexidade para entregar produtos semelhantes: todo produto de financiamento compartilha um ciclo de vida semelhante, e quando pensávamos em lançar novos produtos de financiamento, ou até o mesmo produto em outro país, precisaríamos criar a mesma infraestrutura e as mesmas regras de produto para cada um deles. Essa nova plataforma de crédito permitiu que tenhamos uma infraestrutura compartilhada para todos os produtos de financiamento de cartão de crédito, reduzindo o tempo de desenvolvimento. Como exemplo, pudemos oferecer opções de financiamento no México usando a mesma plataforma em um período curtíssimo aproveitando essa plataforma.

Conheça nossas oportunidades

Plataforma: uma solução para os nossos problemas!

A melhor solução que encontramos para resolver as três questões de uma vez foi migrar toda a arquitetura de cartão de crédito para uma nova plataforma de crédito e operá-la internamente de modo correto.

A mentalidade de plataforma significa dividir a solução de um problema em uma parte genérica que pode ser usada por diversos produtos e uma parte específica que resolva aquele produto em particular.

Há quatro produtos de financiamento diferentes (Voluntário, Mandatório, Financiamento, Refinanciamento e Acordos) com pouquíssimas regras de implementação e cálculo específicas diferentes, enquanto o ciclo de vida de cobrança e crédito continuou igual. Investimos a maior parte do tempo desenvolvendo uma nova arquitetura com uma definição clara e padronizada de APIs para simulação e emissão de crédito de um jeito que desbloqueamos o uso de diferentes produtos.

Processo de Tomada de Decisão

É importante destacar que, apesar de ter havido muita engenharia reversa para manter os produtos funcionando da forma mais semelhante possível, em alguns casos, também usamos a mudança da arquitetura como oportunidade para trazer impactos relevantes e positivos nos negócios e na experiência do cliente. 

No decorrer do projeto aprendemos a criar documentos de registro de decisão para explicar a lógica por trás de cada abordagem que poderíamos fazer e registrar a decisão tomada, criando um ambiente propício para tomar essas decisões. Mantemos quatro princípios em cada decisão:

• Tempo: o projeto deve ser lançado assim que possível. Temos muitos recursos a serem implementados até estarmos prontos para a fase de lançamento inicial, então queremos focar nos atributos mais importantes e tentar simplificar o máximo possível.
• Experiência: uma nova solução não pode ser pior que a atual em termos de experiência. 
• Risco: a solução deve ser ciente dos riscos, de uma perspectiva de impacto à conformidade e ao cliente. Devemos correr riscos calculados e estar cientes do impacto tanto no lado do cliente quanto dos negócios.
• Escalabilidade: a solução deve ser dimensionável. Apesar de querermos entregar os produtos assim que possível, precisamos ter em mente o legado que estamos criando e deixar um caminho melhor para possibilitar melhorias futuras.

Lições aprendidas

Sempre leve em consideração as perspectivas de membros e funções diferentes sobre o mesmo desafio, incluindo engenheiros, GPs e Analistas de Negócios. Alinhem-se, deixem os conflitos e sacrifícios claros, e aumentem a dimensão como equipe para conseguir ajuda de executivos na tomada de decisão, em vez de recorrer à equipe de gerenciamento com apenas uma perspectiva. 

Priorização e Execução

Foi bem difícil mudar a arquitetura por trás de todas as operações de crédito e produtos e alinhar a priorização com mais de 30 pessoas (diretamente envolvidas) distribuídas por 5 equipes diferentes. Descrevemos os métodos usados para obter clareza e ritmo entre as equipes da seguinte forma:

Mapeamento da história

Dependemos do mapeamento da história do usuário como ferramenta para dividir pequenas entregas para reduzir os riscos e oferecer valor mais rapidamente. Para a maioria dos produtos, dedicamos um bom tempo para discutir a jornada do usuário na versão de legado e qual seria a melhor experiência de usuário possível na nova. Por fim, dividiríamos essas histórias em pequenos lançamentos. 

Marcos claros foram definidos tendo uma entrega de valor para Cliente clara e o Nubank como usuários no nosso mapeamento da história.

Também foi muito importante para nós, como Gerentes de Produto, explorar a execução deste projeto facilitando e participando de reuniões com quadro de comunicações. Houve reuniões terríveis e ótimas. Concordamos que um ótimo quadro de comunicações sobre um problema específico que você esteja tentando resolver tem um objetivo claro, premissas com as quais todos concordam e entendem e um esboço claro. 

Exposição de Quadro e Verificação de Realidade

Já que tínhamos um prazo tão apertado e muitas equipes envolvidas, criamos uma reunião de exposição de quadro semanal usando:

• uma verificação de realidade, uma ferramenta ágil que nos ajuda a verificar se as entregas e os prazos são viáveis.  Ela ajudou nos dando clareza e visibilidade sobre todas as tarefas, marcos, prazos e dependências em diferentes equipes. 
• Checagem de confiança para cada fluxo perguntando à equipe: “De 1 a 4, qual a confiança de vocês para entregar as tarefas para o próximo marco?” Fazendo isso, pudemos adaptar nossos planos assim que possível quando necessário.

A propósito, o quadro foi muito relevante para mudar os planos de forma oportuna.

Lições aprendidas

Mesmo com um objetivo final claro e a definição de pronto, a priorização foi bem difícil no início devido à descoberta de novas informações diariamente. Uma das lições mais importantes aprendidas foi que, em vez de irmos contra o novo contexto adquirido, conseguimos ser mais resilientes e adaptáveis estando mais dispostos a mudar os planos com antecedência através da ferramenta de verificação de realidade e continuar o processo ágil enquanto recebíamos mais informações novas. 

Ótimas equipes, ótimos produtos

A equipe era composta de pessoas de cinco equipes diferentes, e aprendemos a nos comprometer com princípios e alguns acordos, que incluíam cerimônias e fóruns de comunicação nas equipes, em níveis de atualização de projeto e executivos. Durante o projeto, houve muitas novas pessoas se juntando a nós, e foi muito importante não apenas mantê-las alinhadas em termos de prioridades, mas deixá-las confortáveis criando um espaço seguro para elas. 

Retrospectivas, sessões de mapeamento e reuniões de demonstração para mostrar o progresso feito foram aliadas neste projeto. E já que estamos criando produtos, cometemos muitos erros, mas continuamos comemorando aprendizados e refletindo sobre eles como uma equipe através dos pós-mortens.

Nós, Gerentes de Produto, não conseguiremos entregar nada sem uma ótima equipe. A principal lição aqui é investir continuamente na criação de uma equipe forte. 

Lições Cruciais:

1. ter uma definição de problema clara
2. investir tempo na criação de um processo de tomada de decisão e seus princípios
3. discutir a arquitetura pensando em casos de uso atuais, mas principalmente nas potenciais soluções que podem ser desbloqueadas por ela no futuro.
4. Usar mapeamento da história para compartilhar o contexto e definir pequenas entregas
5. Envolver-se nas reuniões com quadros de comunicações e priorizar não apenas o produto, mas também a equipe.