Redefiniendo la experiencia del Nubanker: un enfoque centrado en producto para RR. HH.

Autores: Vitor Cintra y Ana Ikeoka

Todos los profesionales de RR. HH. saben que el modelo operativo tradicional de Recursos Humanos suele dar lugar a una experiencia del colaborador fragmentada, lo que representa un riesgo significativo para el compromiso del talento y la productividad en empresas de alto crecimiento. Este artículo detalla cómo Nubank, una de las plataformas de servicios financieros digitales más grandes del mundo, abordó con éxito este desafío al replantear de forma estructural su modelo operativo de RR. HH., también conocido como People & Culture (P&C).

El experimento fue claro: crear y otorgar autonomía a la iniciativa P&C3D, un equipo estratégico responsable de liderar la transición hacia un modelo centrado en producto, que trata las ofertas a lo largo del ciclo de vida del colaborador como productos que deben gestionarse con el mismo rigor que una solución orientada al cliente.

Al adoptar buenas prácticas de producto, diseño y enfoque en el usuario —incluida la metodología interna de producto de Nubank (Nu3D)— P&C3D mapeó sistemáticamente la experiencia del colaborador, utilizó el P&C Readiness Assessment para medir la madurez en producto e incorporó talento especializado en Producto y Diseño directamente en los equipos de RR. HH. Los resultados fueron positivos:

• El score del readiness assessment creció de 2,5 a 3,6 (en una escala de 5), lo que indica una mayor confianza en la aplicación de principios de producto.
• El headcount de especialistas en Producto y Diseño aumentó de 2 a 20 personas, representando el 7 % de la fuerza laboral total de P&C.
• El uso de vibe coding permitió la implementación de una herramienta de gestión de producto denominada P&C Solution Portfolio, creando una única fuente de verdad con información esencial sobre todos los productos activos orientados a los colaboradores y respaldando una mejor toma de decisiones.
• La comunidad de Producto y Diseño dentro de P&C mostró niveles más altos de colaboración (+2,6 p.p.) y un sentido de pertenencia más fuerte (+13,6 p.p.) en comparación con sus pares fuera de P&C.

Esta transformación ofrece un blueprint para todas las organizaciones que buscan evolucionar RR. HH. de una función administrativa a un motor estratégico, orientado por datos y verdaderamente obsesionado con la experiencia del colaborador.

Introducción

A medida que las organizaciones en rápida expansión navegan por mercados altamente competitivos, el rol de RR. HH. nunca ha sido tan crítico —ni tan complejo—. Para una empresa como Nubank, líder global en tecnología financiera, ofrecer una experiencia del colaborador excepcional y sin fricciones se volvió mission-critical, no solo para el compromiso, sino también para impulsar el desempeño del talento y el impacto en el negocio.

Sin embargo, como ocurre en muchas empresas de alto crecimiento, el equipo de People & Culture (P&C) de Nubank operaba inicialmente bajo un modelo operativo clásico de RR. HH. Esta estructura, impulsada por especialistas y generalistas, a pesar de sus buenas intenciones, generaba un desafío recurrente: diseñar soluciones (productos y servicios) que pasan por alto los puntos de dolor de los colaboradores refleja una metodología poco centrada en el usuario, lo que inevitablemente afecta la cohesión de la experiencia del colaborador. Si bien se incorporaban aprendizajes provenientes del core business, de analytics y de tecnología, la falta de una estrategia de portafolio interdependiente y de una visión genuinamente centrada en producto limitaba la capacidad de alcanzar una sinergia plena.

En 2022, Nubank tomó una decisión radical: dejar de ver RR. HH. como una serie de procesos administrativos y comenzar a tratar la experiencia del colaborador como un framework para identificar puntos de dolor reales y brechas, permitiendo la construcción de productos y servicios esenciales que generan valor tanto para los colaboradores como para el negocio. Se creó un equipo dedicado, P&C3D (donde 3D significa Discover, Deliver and Delight), con el mandato de probar y construir el camino para apoyar a toda la estructura en la gestión y el desarrollo de productos que realmente respondan a las necesidades y dolores de los colaboradores.

Al entregar este valor, buscamos fomentar una experiencia fluida y sin fricciones a lo largo de todo el ciclo de vida del colaborador, con el objetivo final de asegurar que los Nubankers “vivan el mejor trabajo de sus vidas entregando resultados superiores para el negocio”, en conexión directa con nuestra Employee Value Proposition. La pregunta estratégica en el centro de este giro fue: ¿cómo puede RR. HH. adoptar con éxito una mentalidad de desarrollo de productos de clase mundial —incorporando rigor científico, métodos centrados en el usuario y experimentación continua— para ofrecer soluciones superiores para los colaboradores?

La estrategia: adoptando la mentalidad de producto en RR. HH.

La iniciativa P&C3D representó un cambio estructural de un modelo de RR. HH. “inside-out” hacia un modelo centrado en el usuario, de fuera hacia dentro (“outside-in”). La estrategia consistió en evolucionar la forma en que People & Culture (P&C) construye y mejora soluciones, replicando las mejores prácticas de los equipos de producto del core business de Nubank.

Esta evolución se ancló en el Nu Product Development Model (Nu3D), la principal referencia para los equipos de producto de Nubank. Al adoptar los principios de Nu3D, P&C fue incentivado a ir más allá de mejoras incrementales y a enfocarse en la construcción de soluciones fundamentalmente distintas, una mentalidad sintetizada en la frase: “enamórate del problema, no de la solución”.

Las fases iniciales sentaron las bases de esta transformación:

• Estructuración del equipo: El equipo de P&C3D fue intencionalmente conformado por personas con sólida experiencia en gestión de producto y diseño, garantizando que las competencias necesarias estuvieran presentes para adaptar el enfoque de producto a la realidad de RR. HH.
• Descubrimiento de la jornada: Esta fase fue fundamental. Especialistas en service design realizaron un mapeo profundo de todo el ciclo de vida de los Nubankers, identificando los principales puntos de contacto y, sobre todo, los dolores reales que experimentaban los colaboradores. Este material permitió a los líderes de P&C evaluar y priorizar oportunidades basadas en datos y no en supuestos.

Ejecución y escalamiento: el camino hacia capacidades incorporadas

Con las bases establecidas, P&C3D pasó a integrar este nuevo modelo operativo en la estructura más amplia de P&C, con el objetivo de que producto, diseño y foco en el usuario se volvieran capacidades transversales en todas las áreas. La estrategia del equipo se centró en gobernanza, desarrollo de capacidades y rigor en la ejecución.

El equipo de P&C3D fue incorporado a equipos multidisciplinarios de RR. HH. para abordar directamente las oportunidades identificadas en la fase de descubrimiento. Esto incluyó:

• Medición de madurez: Un paso crítico fue el desarrollo del P&C Readiness Assessment (en colaboración con el Centro de Excelencia interno de Producto y Diseño). Esta herramienta estableció una línea base y permitió medir el avance de los equipos de P&C en la aplicación de principios de producto en su trabajo diario, garantizando accountability frente a la nueva metodología.
• Fomento de una cultura de aprendizaje: Se crearon centros de conocimiento, repositorios de investigación con usuarios y espacios de interacción sincrónica, como sesiones de mentoría con especialistas en Producto y Diseño. Estas iniciativas reforzaron las buenas prácticas de producto, el uso de herramientas centradas en el usuario y la capacidad de respuesta ante necesidades emergentes.
• Influencia en la evolución del mix de talento: El equipo de P&C3D apoyó a otras áreas de P&C en la identificación de necesidades de Producto y Diseño, con el objetivo de generar impacto a escala y garantizar la sostenibilidad de la aplicación de los principios de producto a largo plazo.
• Construcción de mecanismos de largo plazo: El equipo impulsó y lideró iniciativas para apoyar la aplicación continua de los principios de producto, habilitando discusiones más calificadas a partir de herramientas de gestión que sustentan la evaluación y el impacto de los productos.

Al influir en la forma en que P&C gestionaba su portafolio de productos y servicios en alineación con la jornada del colaborador, P&C3D aseguró que la estrategia se mantuviera centrada en el usuario. El éxito de este esfuerzo no residía en sostener una unidad centralizada de forma indefinida, sino en fortalecer las bases de producto y diseño para garantizar consistencia estructural y operativa en toda la organización de P&C.

El impacto: nuestros resultados liderados por producto

La prueba definitiva del recorrido de transformación de P&C3D fue su capacidad de generar impacto medible y sostenible. La evidencia demuestra un cambio exitoso en talento, cultura y rigor operativo.

Capacidad y escalabilidad: el sunset del área de P&C3D

El indicador más contundente de éxito fue la decisión estratégica de realizar el sunset del área de P&C3D después de 2,5 años. Esto no representó un fracaso, sino el resultado esperado: la misión principal era elevar la madurez en producto y diseño dentro de P&C, y no convertirse en una dependencia central permanente. El equipo logró expandir buenas prácticas de producto, pensamiento analítico y el uso de herramientas de gestión, habilitando la siguiente fase de impacto de P&C en el negocio.

Nuestro principal indicador, el Readiness Assessment Score, evolucionó de 2,5 a 3,6 (en una escala de 5), lo que nos dio la confianza necesaria para descentralizar el equipo hacia otras áreas de RR. HH. y continuar la transformación desde dentro.

Crecimiento e impacto del talento en producto y diseño

P&C3D logró incorporar y escalar estas capacidades con éxito:

• Crecimiento del talento: El headcount de Producto y Diseño creció 10 veces, con este talento especializado distribuido actualmente en diversas áreas de negocio de P&C, garantizando que la mentalidad de producto fuera transversal y no centralizada.
• Compromiso de la comunidad: La comunidad de Producto y Diseño dentro de P&C mostró un retorno cultural significativo, con mayor compromiso en el entorno de RR. HH. y una mentalidad más transformadora. La colaboración aumentó en 10 p.p., mientras que el sentido de pertenencia creció 13 p.p.

Este cambio de mentalidad, impulsado por la presencia de profesionales de Producto y Diseño en los equipos, condujo directamente a un aumento relevante del rigor operativo y de la gestión basada en datos. Las soluciones creadas desde cero o aquellas que incorporaron estos perfiles demostraron mayor claridad sobre qué problema están resolviendo, para quién y con métricas claras de éxito. En la mayoría de los casos, los equipos lograron equilibrar Product-Market Fit, Adopción y Customer Effort Score como drivers, modificando de manera significativa el conjunto de métricas que P&C utilizaba anteriormente.

Excelencia en la gestión del portafolio de P&C

El rigor de este nuevo enfoque se refleja claramente en los resultados:

• Calidad de métricas: La proporción de soluciones activas con métricas clave definidas y validadas aumentó del 26 % al 89 % (+63 p.p.), transformando de manera estructural la forma en que P&C mide el éxito.
• Eficiencia y foco: El nuevo enfoque de gestión de portafolio permitió aplicar una priorización rigurosa, lo que resultó en el sunset de más de tres soluciones de bajo valor.
• Visibilidad y accountability: El 100 % de las soluciones activas fueron mapeadas con responsables claros, público objetivo definido, problemas bien formulados y monitoreo analítico. Además, se lanzó una página pública central para el seguimiento de las soluciones activas de P&C, ampliando la visibilidad y la capacidad de gestión.

Conclusión y aprendizajes: un blueprint para RR. HH.

El recorrido de P&C3D en Nubank ofrece un caso de estudio sólido para organizaciones que buscan evolucionar su función de Recursos Humanos. La creación y el posterior sunset del equipo dedicado de P&C3D confirmaron la transformación exitosa de la mentalidad y del modelo operativo de P&C. Al tratar la experiencia del colaborador como un producto, P&C construyó un mecanismo lo suficientemente robusto como para sostener consistencia estructural y operativa, asegurando que las decisiones se basen en un entendimiento profundo de las expectativas de los Nubankers, derivado de investigación continua de UX.

El éxito final no se limita a una mejor experiencia del colaborador, sino a una mayor capacidad del equipo de P&C para sostener resultados de negocio mediante la entrega de soluciones centradas en el usuario y orientadas por datos.

Para líderes senior que deseen iniciar una transformación similar, la experiencia de Nubank ofrece aprendizajes prescriptivos:

• Asegurar patrocinio de liderazgo senior
• Comenzar con la composición adecuada del equipo
• Priorizar rigor por encima de velocidad
• Empoderar a los equipos y alinear objetivos
• Incorporar datos como una competencia central

Lo que aprendimos

Capacidad y escalabilidad

Gestionar la capacidad en equipos multidisciplinarios requiere priorización activa. Los equipos deben equilibrar la carga de trabajo y evitar la acumulación de expectativas adicionales que diluyen el foco y ralentizan la entrega. La alineación clara con owners, sponsors y principales stakeholders es esencial para prevenir fricciones derivadas de expectativas desalineadas. Con el tiempo, cada equipo debe encontrar el equilibrio adecuado entre gobernanza y entrega, adaptando su estructura sin comprometer velocidad ni calidad.

Modelo operativo: compromiso y mentalidad

Un compromiso sólido comienza con roles claros y participación activa. Crear espacios para la discusión, el cuestionamiento constructivo y la diversidad de perspectivas —especialmente de owners y equipos multidisciplinarios— ayuda a revelar mejores soluciones y a evitar decisiones basadas en supuestos. Democratizar los procesos de producto dentro de People & Culture, apoyados por metodologías ágiles y definiciones claras de roles, es clave para escalar la mentalidad de producto.

Sostener esta mentalidad requiere aprendizaje continuo e inversión deliberada en competencias clave. Abordar desde temprano el escepticismo y la frustración en torno a los métodos de producto contribuye a construir entendimiento compartido y confianza. Rituales, rutinas y formas de trabajo bien diseñadas evitan ejecuciones en silos y refuerzan la mejora continua. Canales claros de comunicación y ciclos regulares de feedback fortalecen aún más la alineación.

Reconocer y recompensar a los equipos que trabajan con hipótesis y resultados medibles refuerza los comportamientos deseados. Normalizar el “failing fast”, incentivando a los equipos a pivotar, fusionar o descontinuar iniciativas que ya no generan valor, elimina el miedo a admitir errores y asegura que la capacidad no se desperdicie en soluciones invalidadas.

Gestión de stakeholders

Una gestión efectiva de stakeholders depende de una alineación sólida y de una comunicación abierta entre owners, sponsors y las principales partes interesadas. Los equipos deben estar empoderados para tomar decisiones informadas, utilizando a los sponsors como facilitadores de decisiones rápidas y trade-offs claros. Los sponsors desempeñan un papel crítico a lo largo del desarrollo de las soluciones, equilibrando la estrategia de producto con las demandas del negocio para mantener el foco en la dirección correcta.

Datos y análisis

Construir una organización orientada por datos va más allá de dashboards. Los equipos deben fortalecer continuamente sus capacidades de análisis y garantizar que todas las soluciones cuenten con métricas clave e indicadores de salud claros. Invertir en plataformas de investigación y experimentación permite un aprendizaje continuo sobre las necesidades de los usuarios y crea ciclos de retroalimentación que sustentan mejores decisiones. Fomentar una cultura de pruebas y experimentación asegura que los insights se traduzcan en acción, y no solo en reportes.