Redefinindo a jornada do Nubanker: uma abordagem centrada em produto para o RH

Autores: Vitor Cintra e Ana Ikeoka

Todos que atuam em RH sabem que o modelo operacional tradicional de Recursos Humanos frequentemente resulta em uma experiência fragmentada para os colaboradores, o que representa um risco significativo para engajamento de talentos e produtividade em empresas de alto crescimento. Este artigo detalha como o Nubank, uma das maiores plataformas de serviços financeiros digitais do mundo, enfrentou esse desafio ao repensar de forma estrutural seu modelo operacional de RH — também conhecido como People & Culture (P&C).

O experimento foi claro: criar e conceder autonomia à iniciativa P&C3D, um time estratégico responsável por conduzir a transição para um modelo centrado em produto, que trata as ofertas ao longo do ciclo de vida do colaborador como produtos a serem gerenciados com o mesmo rigor aplicado a soluções voltadas ao cliente.

Ao adotar boas práticas de produto, design e foco no usuário — incluindo a metodologia interna de produto do Nubank (Nu3D) — o P&C3D mapeou sistematicamente a jornada do colaborador, utilizou um P&C Readiness Assessment para medir a maturidade em produto e incorporou talentos especializados em Produto e Design diretamente às equipes de RH. Os resultados foram positivos:

• O score do readiness assessment evoluiu de 2,5 para 3,6 (em uma escala de 5), indicando maior confiança na aplicação de princípios de produto.
• O headcount de especialistas em Produto e Design cresceu de 2 para 20 pessoas, representando 7% da força de trabalho total de P&C.
• O uso de vibe coding viabilizou a implementação de uma ferramenta de gestão de produtos chamada P&C Solution Portfolio, criando uma fonte única de verdade com informações essenciais sobre todos os produtos ativos voltados aos colaboradores e apoiando uma tomada de decisão mais qualificada.
• A comunidade de Produto e Design dentro de P&C apresentou níveis mais elevados de colaboração (+2,6 p.p.) e um senso de pertencimento mais forte (+13,6 p.p.) quando comparada a profissionais fora de P&C.

Essa transformação oferece um blueprint para organizações que buscam evoluir o RH de uma função administrativa para um motor estratégico, orientado por dados e verdadeiramente obcecado pela experiência do colaborador.

Introdução

À medida que organizações em rápido crescimento navegam por mercados altamente competitivos, o papel do RH nunca foi tão crítico — nem tão complexo. Para uma empresa como o Nubank, líder global em tecnologia financeira, entregar uma experiência do colaborador excepcional e sem fricções tornou-se algo mission-critical, não apenas para engajamento, mas também para impulsionar performance de talentos e impacto nos resultados do negócio.

Ainda assim, como muitas empresas de alto crescimento, o time de People & Culture (P&C) do Nubank operava inicialmente sob um modelo operacional clássico de RH. Essa estrutura, orientada por especialistas e generalistas, apesar de bem-intencionada, gerava um desafio recorrente: o desenho de soluções (produtos e serviços) que ignoram as dores reais dos colaboradores reflete uma metodologia pouco centrada no usuário, o que inevitavelmente compromete a coesão da experiência ao longo da jornada do colaborador. Aprendizados provenientes das operações do core business, de analytics e de tecnologia vinham sendo incorporados, mas a ausência de uma estratégia de portfólio interdependente e de uma visão genuinamente centrada em produto limitava a capacidade de alcançar sinergia plena.

Em 2022, o Nubank tomou uma decisão radical: deixar de enxergar o RH como uma sequência de processos administrativos e passar a tratar a Jornada do Colaborador como um framework para identificar dores reais e lacunas, possibilitando a construção de produtos e serviços essenciais que geram valor tanto para os colaboradores quanto para o negócio. Um time dedicado, o P&C3D (em que 3D significa Discover, Deliver and Delight), foi criado com o mandato de testar e construir o caminho para apoiar toda a estrutura na gestão e no desenvolvimento de produtos que realmente endereçam as dores e necessidades dos colaboradores.

Ao entregar esse valor, buscamos promover uma experiência fluida e sem fricções ao longo de todo o ciclo de vida do colaborador, com o objetivo final de garantir que os Nubankers “vivenciem o melhor trabalho de suas vidas entregando resultados superiores para o negócio”, em conexão direta com nossa Employee Value Proposition. A pergunta estratégica no centro dessa virada foi: como o RH pode adotar, com sucesso, uma mentalidade de desenvolvimento de produtos de classe mundial — incorporando rigor científico, métodos centrados no usuário e experimentação contínua — para entregar soluções superiores para os colaboradores?

A estratégia: adotando a mentalidade de produto no RH

A iniciativa P&C3D representou uma mudança estrutural de um modelo de RH “inside-out” para um modelo centrado no usuário, de fora para dentro (“outside-in”). A estratégia foi evoluir a forma como P&C constrói e aprimora soluções, espelhando as melhores práticas dos times de produto do core business do Nubank.

Essa evolução foi ancorada no Nu Product Development Model (Nu3D), a principal referência para os times de produto do Nubank. Ao adotar os princípios do Nu3D, P&C foi incentivado a ir além de melhorias incrementais e a focar na construção de soluções fundamentalmente diferentes — uma mentalidade sintetizada pela frase: “apaixone-se pelo problema, não pela solução”.

As fases iniciais estabeleceram a base para essa transformação:

• Estruturação do time: O time de P&C3D foi intencionalmente composto por pessoas com forte experiência em gestão de produto e design, garantindo que as competências necessárias estivessem presentes para adaptar a abordagem de produto à realidade do RH.
• Descoberta da jornada: Essa fase foi essencial. Especialistas em service design conduziram um mapeamento aprofundado de todo o ciclo de vida dos Nubankers, identificando os principais pontos de contato e, sobretudo, as dores reais vivenciadas pelos colaboradores. Esse material permitiu que as lideranças de P&C avaliassem e priorizassem oportunidades com base em dados, e não em suposições.

Execução e escala: a jornada rumo à capacidade incorporada

Com a base estabelecida, o P&C3D passou a incorporar esse novo modelo operacional à estrutura mais ampla de P&C, buscando tornar produto, design e foco no usuário capacidades capilarizadas em todas as áreas. A estratégia do time concentrou-se em governança, construção de capacidades e rigor na execução.

O time de P&C3D foi alocado em equipes multidisciplinares de RH para atuar diretamente sobre as oportunidades identificadas na fase de descoberta. Isso incluiu:

• Mensuração de maturidade: Um passo crítico foi o desenvolvimento do P&C Readiness Assessment (em parceria com o Centro de Excelência interno de Produto e Design). Essa ferramenta estabeleceu uma linha de base e passou a medir a evolução das equipes de P&C na aplicação de princípios de produto no dia a dia, garantindo accountability em relação à nova metodologia.
• Fomento a uma cultura de aprendizado: Foram criados centros de conhecimento, repositórios de pesquisas com usuários e pontos de contato síncronos, como sessões de mentoria com especialistas em Produto e Design. Essas iniciativas reforçaram boas práticas de produto, o uso de ferramentas centradas no usuário e a capacidade de resposta a necessidades emergentes.
• Influência na evolução do mix de talentos: O P&C3D apoiou outras áreas de P&C na identificação de necessidades em Produto e Design, com o objetivo de gerar impacto em escala e garantir a sustentabilidade da aplicação dos princípios de produto no longo prazo.
• Construção de mecanismos de longo prazo: O time liderou iniciativas para apoiar a aplicação contínua dos princípios de produto, viabilizando discussões mais qualificadas a partir de ferramentas de gestão que sustentam a avaliação e o impacto dos produtos.

Ao influenciar a forma como P&C gerenciava seu portfólio de produtos e serviços em alinhamento com a jornada do colaborador, o P&C3D garantiu que a estratégia permanecesse centrada no usuário. O sucesso dessa iniciativa não estava em manter uma unidade centralizada indefinidamente, mas em fortalecer as bases de produto e design a ponto de sustentar consistência estrutural e operacional em toda a organização de P&C.

O impacto: nossos resultados orientados por produto

O teste definitivo da jornada de transformação do P&C3D foi sua capacidade de entregar impacto mensurável e sustentável. As evidências demonstram uma mudança bem-sucedida em talento, cultura e rigor operacional.

Capacidade e escalabilidade: o sunset da área de P&C3D

O indicador mais forte de sucesso foi a decisão estratégica de realizar o sunset da área de P&C3D após 2,5 anos. Isso não representou um fracasso, mas o resultado esperado: a missão central era elevar a maturidade em produto e design dentro de P&C, e não criar uma dependência central permanente. O time expandiu com sucesso boas práticas de produto, pensamento analítico e o uso de ferramentas de gestão, viabilizando a próxima fase de impacto de P&C no negócio.

Nosso principal indicador, o Readiness Assessment Score, evoluiu de 2,5 para 3,6 (em uma escala de 5), o que nos deu confiança de que havíamos atingido um nível de maturidade suficiente para descentralizar o time e dar continuidade à transformação a partir das próprias áreas de RH.

Crescimento e impacto de talentos em produto e design

O P&C3D conseguiu incorporar e escalar essas competências com sucesso:

• Crescimento de talentos: O headcount de Produto e Design cresceu 10 vezes, com esses profissionais agora distribuídos por diversas áreas de negócio de P&C, garantindo que a mentalidade de produto fosse capilarizada e não centralizada.
• Engajamento da comunidade: A comunidade de Produto e Design em P&C demonstrou um retorno cultural significativo, com maior engajamento no contexto de RH e uma mentalidade mais transformacional. A colaboração aumentou em 10 p.p., enquanto o senso de pertencimento cresceu 13 p.p.

Essa mudança de mentalidade, impulsionada pela presença de profissionais de Produto e Design nas equipes, resultou diretamente em um aumento relevante do rigor operacional e da gestão orientada por dados. Soluções criadas do zero ou soluções já existentes que passaram a contar com esses perfis demonstraram maior clareza sobre qual problema estão resolvendo, para quem, e com métricas claras de sucesso. Na maioria dos casos, as equipes passaram a equilibrar Product-Market Fit, Adoção e Customer Effort Score como direcionadores, alterando de forma significativa o conjunto de métricas utilizado por P&C anteriormente.

Excelência na gestão do portfólio de P&C

O rigor dessa nova abordagem é evidente nos resultados:

• Qualidade de métricas: A proporção de soluções ativas com métricas-chave definidas e validadas aumentou de 26% para 89% (+63 p.p.), transformando de forma estrutural a maneira como P&C mede sucesso.
• Eficiência e foco: A nova abordagem de gestão de portfólio permitiu uma priorização mais rigorosa, resultando no sunset de mais de três soluções de baixo valor.
• Visibilidade e accountability: 100% das soluções ativas passaram a estar mapeadas com responsáveis claros, público-alvo definido, problemas bem formulados e monitoramento analítico. Além disso, foi lançada uma página pública central para acompanhamento das soluções ativas de P&C, ampliando visibilidade e capacidade de gestão.

Conclusão e aprendizados: um blueprint para o RH

A jornada do P&C3D no Nubank oferece um estudo de caso robusto para organizações que buscam evoluir sua função de Recursos Humanos. A criação e o posterior sunset do time dedicado de P&C3D confirmaram a transformação bem-sucedida da mentalidade e do modelo operacional de P&C. Ao tratar a experiência do colaborador como um produto, P&C construiu um mecanismo suficientemente robusto para sustentar consistência estrutural e operacional, garantindo que decisões sejam baseadas em um entendimento profundo das expectativas dos Nubankers, derivado de pesquisa contínua de UX.

O sucesso final não se limita à melhoria da experiência do colaborador, mas à maior capacidade do time de P&C de sustentar resultados de negócio por meio da entrega de soluções orientadas por dados e centradas no usuário.

Para líderes seniores que desejam iniciar uma transformação semelhante, a experiência do Nubank oferece aprendizados prescritivos:

• Garantir apoio da liderança sênior
• Começar com a composição certa de time
• Priorizar rigor em vez de velocidade
• Empoderar equipes e alinhar objetivos
• Incorporar dados como competência central

O que aprendemos

Capacidade e escalabilidade

Gerenciar capacidade em equipes multidisciplinares exige priorização ativa. As equipes precisam equilibrar carga de trabalho e evitar a acumulação de expectativas adicionais que diluem foco e desaceleram entregas. O alinhamento claro com owners, sponsors e principais stakeholders é essencial para evitar fricções causadas por expectativas desalinhadas. Ao longo do tempo, cada equipe deve encontrar o equilíbrio adequado entre governança e entrega, adaptando sua estrutura sem comprometer velocidade ou qualidade.

Modelo operacional: engajamento e mentalidade

Engajamento sólido começa com papéis claros e participação ativa das equipes. Criar espaço para discussões, questionamento construtivo e perspectivas diversas — especialmente de owners e times multidisciplinares — ajuda a revelar soluções melhores e evitar decisões baseadas em suposições. Democratizar processos de produto dentro de People & Culture, apoiados por práticas ágeis e definições claras de papéis, é fundamental para escalar a mentalidade de produto.

Sustentar essa mentalidade requer aprendizado contínuo e investimento deliberado em competências-chave. Endereçar frustrações e ceticismo em relação aos métodos de produto desde cedo contribui para construir entendimento compartilhado e confiança. Rituais, rotinas e formas de trabalho bem desenhadas evitam execuções em silos e reforçam a melhoria contínua. Canais claros de comunicação e ciclos regulares de feedback fortalecem ainda mais o alinhamento.

Reconhecer e recompensar equipes que trabalham com hipóteses e resultados mensuráveis reforça os comportamentos desejados. Normalizar o “failing fast”, incentivando equipes a pivotar, consolidar ou encerrar iniciativas que não geram mais valor, elimina o medo de admitir erros e garante que a capacidade não seja desperdiçada em soluções invalidadas.

Gestão de stakeholders

Uma gestão eficaz de stakeholders depende de alinhamento sólido e comunicação aberta entre owners, sponsors e principais partes interessadas. As equipes devem ser empoderadas para tomar decisões informadas, utilizando sponsors como facilitadores de decisões rápidas e trade-offs claros. Sponsors desempenham um papel crítico ao longo do desenvolvimento das soluções, equilibrando estratégia de produto e demandas do negócio para manter o foco na direção correta.

Dados e análise

Construir uma organização orientada por dados vai além de dashboards. As equipes precisam fortalecer continuamente suas capacidades analíticas e garantir que todas as soluções tenham métricas-chave e indicadores de saúde bem definidos. Investir em plataformas de pesquisa e experimentação viabiliza aprendizado contínuo sobre as necessidades dos usuários e cria ciclos de feedback que sustentam melhores decisões. Fomentar uma cultura de testes e experimentação garante que insights se traduzam em ação — e não apenas em relatórios.